Detrás de la escena es donde se hace la tarea más importante

por Jack Woods y Tomas Colosi

Habitualmente se cree que la negociación es una cuestión simple que involucra sólo dos partes. No es así.- se trata de un proceso con múltiples dimensiones en el que el trabajo sustancial se hace detrás de las bambalinas.

Las negociaciones se convierten en noticias, ya se trate de delegaciones de desarme de Rusia y la OTAN, grupos comerciales de Xerox y Fuji, regateos colectivos entre trabajadores y empresarios, o discusiones entre Shell y Greenpeace.

Los periodistas habitualmente informan sobre una negociación como una cuestión simple que involucro dos partes. No es así. La negociación es un proceso multidimensional y el trabajo más sustancial se tras bambalinas, en conversaciones de pasillo con individuos de la contraparte, en discusiones dentro del propio equipo de regreso al hotel, en llamadas telefónicas y faxes a su organización que reflejan pánico y en gacetillas para los medios y conferencias de prensa improvisadas.

Como experimentado negociador, Ud. buscará manejar exitosamente 1) las negociaciones verticales entre su equipo y su organización, 2) las negociaciones internas dentro de su equipo, 3) las negociaciones horizontales entre su equipo y la contraparte, y 4) las negociaciones externas con las partes interesadas de afuera, tales como la prensa, el público o el gobierno.

La dimensión vertical. Manejando su organización.

envió a la mesa de negociaciones. La relación más importante no es con “la otra parte”, es con la gente que lo espera de regreso, los que cierran la operación. Ellos tienen autoridad para aprobar -o rechazar- cualquier acuerdo. Si tal relación no es manejada adecuadamente, será difícil, si no imposible, controlar el proceso en la mesa. El manejo de su jerarquía vertical puede hacerse de las siguientes formas:

Fije su meta antes de partir. Muchos negociadores son despachados a la mesa de negociaciones con instrucciones apenas bocetadas y cuando regresan a 1 vender” el acuerdo su jerarquía organizativa se sorprende y lo rechaza. El equipo negociador pierde credibilidad con la otra parte y en los siguientes encuentros con la contraparte resulta afectado el control que se tenía de la negociación.

Defina su estrategia organizativa previamente. Al comienzo, presione a la jerarquía para definir sus posiciones y, más importante aún, a que delinee sus intereses en la negociación. Desafíelos a considerar la reacción probable de la contraparte a su posición inicial y prepárelos para alterarla. Al manejar las expectativas de su propia organización desde el comienzo, Ud. introduce un factor de flexibilidad en el proceso futuro.

Mantenga informada a la cúpula. En conversaciones formales dé mucha información a su organización de forma periódica sobre los avances. ¿Cuánta? Hasta que digan “Basta”, ésa es la cantidad apropiada.

El piso de cualquier negociación es la línea trazada por la organización que lo represente a la otra parte. Eventualmente Ud. resulta convencido por algunos de los argumentos de la contraparte y le dice a su organización “La otra parte tiene razón. Nos gustaría cambiar nuestra posición”. En este momento, se comienza a cuestionar su lealtad. “¿De qué lado está Ud.?, pueden llegar a preguntar. Buena pregunta. Esto es, de alguna forma, una paradoja, pero ambos grupos eventualmente llegan a negociar con su propia organización en nombre de la contraparte.

Mantenga a su máximo ejecutivo alejado de la mesa de negociaciones.

Ocasionalmente él o ella querrán participar directa o indirectamente en la negociación. Evítelo si puede. El CEO sabe menos sobre la negociación que Ud. Si su participación es inevitable, entonces prepárele un papel ceremonial, una vez finalizadas las discusiones reales; de otra forma, puede, inadvertidamente, afectar al proceso o comprometer a la organización con un acuerdo desventajoso.

La dimensión interna: manejar a su equipo.

Cuando miramos del otro lado de la mesa de negociación, la contraparte parece homogénea. No lo es. Como en cualquier grupo, la otra parte agrupa a individuos con visiones y personalidades diferentes y tiene, también, una estructura formal y una informal. Usualmente las negociaciones dentro de un equipo son más difíciles que las negociaciones horizontales con la contraparte, y exigen más energía, más emoción, y considerablemente menos diplomacia.

La negociación es un proceso de toma de decisiones y cuando surgen diferencias inevitables dentro de un equipo, emergen típicamente tres subgrupos de miembros: los estabilizadores, los desestabilizadores y uno o más cuasi-mediadores. ¿Cómo los reconoce?

Estabilizadores. Los estabilizadores son agradables, es fácil trabajar con ellos…esto vale para Ud. y la contraparte. Habitualmente tienen aversión a los conflictos; ven las negociaciones como una forma de evitar una guerra, una batalla judicial o una huelga. Si se los deja solos pueden ser engatusados.

Desestabilizadores. Los desestabilizadores son los sospechosos. Es difícil trabajar con ellos.. para Ud. y para la otra parte. No confían en el otro equipo, pueden incluso desconfiar del propio. Consideran la negociación como una arena de conflicto. Si se los deja solos pueden minar todo el proceso.

Cuasimediador: Si el principal negociador es un estabilizador, el acuerdo final puede resultar muy blando e inaceptable para quienes tienen que refrendarlo en la organización. Si el jefe de la negociación es un desestabilizador, el equipo puede llegar a extremos en los regateos, irritar al otro grupo, e impedir un acuerdo. Si la organización entiende el proceso y busca un acuerdo, elige a un cuasi-mediador para liderar su equipo.

El cuasimediador orquesta una negociación multidimensional completa. En este papel, Ud. se encontrará mediando entre puntos conflictivos de vista, entre su equipo y el otro, dentro de su propio equipo, entre su equipo y su organización, y entre su organización y las partes externas interesadas. Puede considerar los siguientes factores:

Haga un seguimiento cuidadoso de cualquier negociación “en la sombra”. Gran parte de los avances se producen lejos de las luces rutilantes y semipúblicas de la mesa formal de discusión. Estas negociaciones en la sombra puede producirse entre cualquiera de los representantes de las dos partes. Una discreta “caminata por el bosque” entre dos competentes negociadores principales provee una oportunidad para explorar opciones delicadas. Si dos estabilizadores, desestabilizadores o ejecutivos principales realizan negociaciones en la sombra no autorizadas, pueden aumentar las expectativas de forma irreal, conspirar para bloquear los avances, o simplemente crear confusión. Coordine las negociaciones en la sombra.

“Ganar” suena bien, pero habitualmente alguien pierde. Si se logra un acuerdo, los desestabilizadores de cada grupo frecuentemente sienten que han 1 perdido” y ello puede, consiguientemente, sabotear el acuerdo. Ninguna conversación piadosa sobre el tema puede ocultar este hecho: algunos en su equipo pueden sentir que perdieron. Esto debe ser anticipado y manejado desde el comienzo.

Elija su equipo. El contexto de una negociación determina en gran medida la composición del equipo, pero es saludable que elija a su propio equipo. Apunte a una mezcla equilibrada de personas, homogéneas en lo que hace a claridad de comunicación, no enfrentadas por diferencias irresolubles y que cuenten con una gama de habilidades.

Incluya a quienes sepan manejar conductas. El conocimiento técnico en una negociación no es suficiente. Algunas nacionalidades -los japoneses, por ejemplo- se centran en los aspectos de comportamiento. Incluyen en los equipos observadores que se encuentran abiertos a los sutiles mensajes y significados que se dan en el proceso de negociación. ¿-,Coincide lo que dicen los voceros con lo que hacen? ¿Quiénes son los líderes informales? ¿Son pacientes? ¿Son sinceros? ¿Son contables y, en consecuencia, dignos de confianza? Discipline a su equipo. Tener un equipo abierto es útil pero tener un equipo disciplinado es esencial. El grupo debe estar dispuesto a trabajar como equipo y a asumir responsabilidades colectivas por el resultado. Ud. debe dejar perfectamente en claro a su equipo cómo será manejado, decidirá sobre los distintos papeles y responsabilidades tales como quien hablará en la mesa, quien hablará fuera de ella, o si se harán circular notas en la mesa y en qué momento, etc., etc.

Reúnase con frecuencia. Los equipos inexpertos discuten en la mesa; los sofisticados se reúnen en privado. La reunión es un momento en el que se mantienen discusiones confidenciales fuera de la vista y oído del otro equipo. Si algo pasa durante una negociación que Ud no entiende, que lo pone en situación incómoda, presionado, o lo desequilibra, convoque a una reunión, retírese con su equipo y analice la situación en privado.

La dimensión horizontal: manejando a la contraparte.

Las sesiones formales de la negociación se producen horizontalmente mesa de por medio. Ahí se fija el tono para el éxito o fracaso definitivo. En la mesa, ambas partes acuerdan las reglas del procedimiento y educan a la contraparte. Ud. presenta sus propuestas, articula su posición y presenta sus documentos y a sus expertos. Ellos hacen lo propio. La negociación tensiona y Ud. puede reducir la incertidumbre y presión sobre su equipo de distintas formas:

Tenga opciones. Disponer de opciones al acuerdo negociado cambia la naturaleza del proceso. Si Ud. tiene varias ofertas de trabajo atractivas, una negociación con su jefe sobre un aumento de salario es sustancialmente diferente a una en la que Ud. no tiene alternativa. Esto es válido para prácticamente todo tipo de negociación.

Dése cuenta que Ud. controla el proceso. La primer regla de una negociación es esta: “No hay reglas para una negociación”. No existen. Las “reglas” para cualquier negociación deben ser negociadas primero y acordadas con la otra parte. Ellos no pueden avanzar sin su consentimiento. Ni Ud. sin el de ellos. Dé una buena primera impresión. Los contactos iniciales fijan el escenario para las reuniones siguientes. Cualquier vendedor puede verificar que un error temprano tendrá un efecto duradero. Analice las implicancias de lo que hace antes de hacerlo.

La práctica hace a la perfección. Los negociadores experimentados se preparan poniéndose en el lugar del otro. Como un habilidoso equipo legal. Si su equipo puede dar argumentos sobre las dos caras de los temas, imagine cómo los comprenderán y cuán preparado estará Ud. para las discusiones reales.

Dése tiempo. Una hora puede ser un tiempo inaceptablemente prolongado para esperar en Alemania e insignificantemente corto en el Medio Oriente o Asia. Si Ud. mira el reloj mientras la contraparte mira el calendario, Ud. está en desventaja. Si se acerca el momento límite, puede tentarse a hacer concesiones apuradas. Pregúntese, ¿Cómo afecta el tiempo a los intereses de ambas partes? No se encasille en eso.

Dése espacio. En algún punto la otra parte puede poner a prueba la relación entre Ud., su equipo y los decisiones finales en su organización. Esto puede ser una búsqueda legítima de infon-nación o una táctica para dividir al grupo y desequilibrarlo a Ud. Su organización le confirió a Ud. la autoridad para negociar pero Ud. realmente no quiere cerrar el acuerdo. Tener a los “decisores” lejos de la mesa de negociación le da más margen de maniobra y contribuye a facilitar la relación con la contraparte.

Evite desestabilizar al otro equipo. Los negociadores inexpertos frecuentemente creen que pueden sacar ventaja sorprendiendo a la contraparte. Esto es un error. La sorpresa desequilibra y trastoma. El otro grupo puede reaccionar de fonna impredecible y entonces Ud. perderá el control del proceso. Más aún, confiarán menos en Ud. y tendrán menos entusiasmo en representar su punto de vista ante la organización que los envió.

Notifique al otro grupo de sus intenciones. La predecibilidad contribuye a que la otra parte confíe en Ud., mejora la estabilidad de la relación, consolida su credibilidad, lo alerta sobre una probable reacción y le posibilita a Ud. cambiar el rumbo antes de que se exhiba públicamente estancado en una posición insostenible. Manténgalos informados.

Represente sus verdaderos intereses. Los negociadores inexpertos piensan que es una buena táctica mentir sobre su piso planteando exigencias irrazonables o tomando posiciones extremas. Esto suele ser imprudente. Las posiciones extremas parecen poco sinceras y en consecuencia Ud. tendrá que hacer mayores concesiones o más frecuentes. Si Ud. tergiversa sus verdaderos intereses ¿cómo podrá la otra parte satisfacerlos?

Haga preguntas. Un negociador efectivo

debe crear dudas en las mentes del otro

bando sobre la viabilidad de su posición. Si ellos confían en Ud. es más fácil para Ud. crear esas dudas. Es por eso que Ud. se esmeró en desarrollar una buena relación con ellos. Hacer preguntas sobre su posición, percepciones y suposiciones crea dudas de manera más efectiva que diciéndoles lo que Ud. quiere.

Tome mejores notas que ello, parafrasee y resuma. Tomar notas detalladas de todas la reuniones y llamadas telefónicas con la otra parte significa llevar un registro preciso y construir un marco para la difícil tarea analítica posterior.

Esmérese en comparar sus notas con las de ellos. Si las suyas son mejores, todos confiarán en ellas. La redacción y resumen de las palabras y procedimientos de la contraparte en sus propios términos y la aceptación posterior por parte de ellos le pen-nite a Ud. controlar el lenguaje de la negociación. Quien controla las notas y el lenguaje, controla la memoria de la negociación. Quien controla la memoria controla todo el proceso.

La dimensión externa: manejando el entorno.

La confidencialidad en una negociacion es importante porque ambas partes deben sentirse seguras para explorar opciones sin verse comprometidas públicamente en posiciones prematuras y en situaciones posiblemente embarazosas. Usualmente existen partes externas interesadas -tales como la prensa el gobierno, el público o la competencia que querrán tener más información sobre el avance de las discusiones. La información mal manejada puede destruir la confianza que se construyó con la contra parte, poner a su equipo en desventaja y arriesgar el desarrollo del acuerdo.

Muchos negociadores consideran al entorno externo, tal como la prensa, un inconveniente, incluso un enemigo. Tratan de ocultar información y evitar contacto con los periodistas. Esto frecuentemente se vuelve en contra ya que la prensa y el entorno externo a la negociación, construye y publicita una imagen distorsionada basada en insinuaciones y rumores. Generalmente algo de información puede ser compartida con el entorno, pero la exposición pública debe ser cuidadosamente acordada entre las partes negociadoras y manejada entre ambas. Prepárese para manejar información sobre la negociación mucho antes de que se desarrollen las conversaciones formales.

Conclusión

Las negociaciones horizontales frente a una mesa son sólo la parte más visible del proceso. Las negociaciones sustantivas se realizan detrás de las bambalinas, verticalmente con su organización, internamente dentro de su equipo y externamente con el entorno interesado. El conocimiento técnico es insuficiente para lograr un acuerdo duradero. Un negociador inteligente comprende las implicancias del comportamiento en un proceso de negociación. El negociador que es consciente de la naturaleza multidimensional de la negociación estará bien posicionado para manejar el proceso exitosamente.

Autores Jack Woods - Profesor Comportamiento Organizacional, IMD Lausana y Tomas Colosi – American Arbitration Association, Washington

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