Diego M. Lo Destro en Revista Management

Esta entrevista fue realizada por Jorge G. Luna de la Revista Managemente y Negocios distribuida en Latinoamérica. La misma fue realizada con motivo de la Presencia del Lic. Diego M. Lo Destro en Bolivia bajo la representación de Kaisha Corporation SRL luego del entrenamiento en habilidades gerenciales en el Programa Naciones Unidas Para el Desarrollo llevado a cabo en la Ciudad de Coroico. En dicho progarma tambien participaron su par boliviano el Lic. Juan Carlos Vacaflor y la Arq. Carmen Z. Fernandez.

¿Que ejercicios debe realizar un ejecutivo para tener visión clara?

Hablar de ejecutivo sencillamente implica hablar de alguien que meramente ejecuta, sencillamente actúa. Sin embargo, la ejecución sin una adecuada visión es disparar sin primero haber apuntado al blanco. Poder reconocer hacia donde queremos ir visualizando el destino es lo que permitió la rápida propagación del ejército de Alejandro Magno en tiempos antiguos y los grandes logros a escala tecnológica de Steve Jobs en tiempos modernos, ni el ejercito macedonio ni Apple hubieran logrado lo que lograron sin una clara visión de quienes los lideraban. Claro que la visión por si sola tampoco logra cambios, a eso hay que aunar  la misión personal: la respuesta a la pregunta “por qué hago lo que hago”.

Enfoque (visión), qué nos motiva (misión) y ejecución son los ingredientes que hacen de un ejecutivo un líder. Por ende cuando hablamos de liderazgo no nos referimos a una aptitud, sino a una actitud, una forma de ser-en-el-mundo, una manera de observar la realidad que hace sentido en el acontecer, de tal forma que quien la vislumbra la alumbra, para que otros también la vean, y en ese acto contagia con su iluminación esos sectores que nadie había visto.

¿Que deben entender los ejecutivos con claridad para tener éxito?

Cuando hablamos de éxito hablamos de algo que no tiene nada de concreto, nadie va al supermercado y pido un kilo de éxito, no es algo que podamos llevar en el bolsillo. Por lo tanto, tampoco es algo que genere una clara imagen en la mente. Esto genera algunos problemas ya que desear el éxito sin una clara definición personal de que significa implica una falta de visión y por ende la alta probabilidad de no lograrlo. Esto implica que antes para tener éxito los ejecutivos o lideres deben tener claro que significa éxito para sí.

Cuando hablas de éxito ¿de Qué hablas? ¿Qué implica? ¿Qué imágenes vienen a tu mente? Describe lo que ves, lo que oyes y lo que sientes en esa imagen. Si puedes dibujarla entonces estas entendiendo lo que un un líder debe ver con claridad para alcanzar el éxito.

¿Donde uno puede entrenarse o capacitarse y cuanto tiempo es necesario para poder mejorar las habilidades gerenciales?

Las habilidades gerenciales o de liderazgo no es algo que se enseñe en las escuelas ni universidades. Por lo general en las mismas se enseñan habilidades técnicas pero muy pocas habilidades interpersonales.  Sin embargo, son estas últimas las que definen el éxito. Cuando pensamos en Alejandro Magno no decimos “que bien arrojaba la lanza”, ni cuando hablamos de Steve Jobs nadie dice “qué bueno era tipeando su Mac”, no dudo de que Alejandro sabia tirar bien su lanza y blandir la espada y que Jobs era bueno usando su computador, pero eso no los constituyó en lideres.

Ellos tenían claro que el liderazgo no tiene que ver con lo técnica operativa sino con como se vincula interpersonalmente con el otro. Cada vez que terminaba una batalla Alejandro visitaba a los heridos y los curaba, incluso a quienes estaban moribundos les sostenía la cabeza y los animaba recordándoles lo grande que fue su desempeño en el campo. Es decir las habilidades interpersonales hacen al liderazgo, se gerencian las operaciones, se conducen los autos, pero se lideran las personas.

No puedo eludir una pregunta fundamental ¿Cuál es la tarea de un líder? ¿Qué hace cuando lidera? ¿Cuál es su mayor habilidad? Entre los grandes lideres de la humanidad ha habido ciegos, mancos, y hasta tullidos pero nunca uno sordo ni mudo. Para ser un gran líder hay que aprender a escuchar y hablar para escuchar más. Fíjese la secuencia Escuchar – Hablar – Escuchar más. La única forma que al hablar genere un escuchar mayor es preguntando. Las habilidades de escucha no se aprenden en la universidad, la educación formal nos enseñó a dar respuestas pero no nos preparó para hacer las preguntas adecuadas. La única forma de vincularme con el otro como legitimo y por ende liderarlo es aprender competencias genéricas conversacionales: Proponer,  preguntar, indagar, escuchar, reformular, coordinar acciones y emocionar con el otro.  Preguntar, indagar y escuchar con el objetivo de coordinar acciones con otros son la clave de un liderazgo efectivo, visionario y motivador .

¿El coaching es un entrenamiento practico que tiene fases y cuáles son estas si existen?

El Coaching sustenta su práctica en competencias genéricas conversacionales. El líder coach es aquel que puede hacer que sus conducidos se transformen en líderes efectivos que logran resultados extraordinarios.

El Coaching podríamos definirlo como un proceso de aprendizaje que permite a quien entra en dicha interacción lograr resultados extra-ordinarios que sin la contribución del coach y sus preguntas jamás habría logrado. Quiero recalcar Coaching es igual a Aprendizaje. Es aprender a aprender. Coaching no es enseñar, no es formar, no es motivar, no es consultoría ni psicoterapia. Coaching es aprendizaje, el coachee es un aprendiz y el coach es un facilitador de procesos de aprendizaje. Esto es lo que hace efectivo al Coaching.

En palabras de Plutarco el Coaching no es enseñar tus riquezas sino hacerle ver al coachee o aprendiz las suyas propias. Es ver la mente del coachee como una braza que necesita ser atizada. El Coaching no es algo que debe suscribirse a los contextos gerenciales, más bien debe ser genérico y transversal a la vida. Cuando en nuestro programa de Certificación Coaching Transformacional  formamos profesionales estos saben que sus habilidades pueden ser orientadas al ámbito educativo, a la crianza de los hijos, a la terapia tradicional, al ámbito gerencial, al deporte… porque el Coaching es un proceso de aprendizaje. Es un proceso sistémico que genera una espiral ascendente para alcanzar mayores y mejores resultados en un salto cualitativo permitiendo a quien lo salta lograr lo que se ha propuesto.

Nuestro modelo de formación no es tradicional, y eso nos diferencia.   Nuestro enfoque es fenomenológico aprenden “desde las cosas mismas” en palabras de Edmun Husserl, desnudando al fenómeno de los juicios tradicionales y culturales para reconstruirlos. Es un proceso de deconstrucción y reconstrucción que logra que el coachee se pueda posicionar  como un observador distinto generando nuevos juicios sobre su acontecer. Juicios posibilitantes que permitan nuevas y más efectivas acciones tendientes a sus objetivos. Para todo esto nos basamos en las 11 competencias que declara la ICF (International Coach Federation) para los coaches efectivos. Quienes transitan su paso por nuestra formación hacen la diferencia como profesionales ya que tiene la posibilidad de ser miembros de una Federación internacional con altos estándares de formación y un código de ética sumamente estricto. Estas 11 competencias aunadas a las competencias genéricas conversacionales hacen de nuestros alumnos, aun durante su formación personas más efectivas, mejores escuchas, mejores indagadores que se relacionan con el otro desde la aperturidad de su ser para generar un mejor hacer en el convivir empresarial, familiar e interpersonal.