Si hace algunos días escribía sobre la “gestión del compromiso“, hoy voy a hacerlo sobre otra de las grandes mentiras que circula por ahí últimamente: la Dirección por Valores.
La imaginación de algunas consultoras de Recursos Humanos es considerable. Reconozco su capacidad para inventar expresiones acertadas que “enganchan” a su público objetivo, aunque luego, por desgracia, no haya mucho más detrás.
La dirección por valores, o DpV a partir de ahora, es un buen ejemplo de esto. La palabra “valor” y su plural, “valores”, tienen connotaciones positivas para la mayoría de las personas. “Valores” suena precisamente a eso, a algo valioso, auténtico e importante, a algo que, en resumen, merece la pena. Parece que un estilo de dirección basado en algo tan noble como los valores tiene que ser, casi por necesidad, algo bueno y digno de atención.
Decía al hablar del compromiso que las expresiones que empiezan por “gestión de” me producen recelo. Lo mismo ocurre con las que empiezan por “dirección por”, precisamente por el mismo motivo: son una forma amable de decir “control”. Seamos sinceros. “Dirección por objetivos” significa “controlar el comportamiento de las personas utilizando un sistema de objetivos y recompensas” o, lo que es lo mismo, el palo y la zanahoria de toda la vida. Porque claro, ¿de quién son realmente esos “objetivos”? ¿Quién los define? ¿A quién benefician? Afortunadamente las organizaciones más innovadoras hace tiempo que enterraron este caduco sistema de… No sé cómo llamarlo, la verdad. ¿Incentivos? ¿Gestión? ¿Motivación?… A mí lo que me sale espontáneamente es “Manipulación“.
La DpV es una versión más perversa y avanzada de lo mismo de siempre: la obsesión por el control. De manera cada vez más sutil y refinada, se intenta dar con la fórmula mágica para manipular y controlar la voluntad de las personas. Con lo fácil que sería hacer las cosas bien…
Lo más sorprendente, al menos para mí, es que este tipo de patrañas lleguen a cuajar en algún sitio. Me sorprende porque son mecanismos de manipulación tan evidentes que no resisten el más mínimo análisis aplicando el pensamiento crítico.
A ver. Vamos a imaginar que la DpV sea la gran panacea para que el caduco modelo jerárquico de organización pueda seguir alargando su lenta agonía. Si yo quiero implantar una DpV en mi organización, ¿qué necesito para empezar? Parece lógico pensar que lo primero es saber qué valores voy a usar para dirigir, ¿no? Llegados a este punto, la respuesta de la consultora de turno puede variar. Habrá quién responda “los valores de la organización” y quién responda “los valores de los empleados”. Mentira o mentira.
En realidad, da igual que respondan una cosa u otra. En el primer caso, ¿qué es eso exactamente? Es más, ¿puede una organización tener valores? A mí me parece que no, que los valores los tenemos las personas, no las organizaciones. Entonces, cuando hablamos de los “valores de la organización”, ¿a los valores de qué personas en concreto nos referimos? ¿A los de los accionistas? ¿A los de las que forman el consejo de dirección? ¿A los del management? ¿Los de una muestra aleatoria de toda la organización?
Y si hablamos de “los valores de los empleados”, lo mismo. ¿De qué empleados? ¿De todos? ¿Se integran todos los valores de todas las personas o solo los más estadísticamente relevantes?
Durante mi etapa profesional en RRHH he tenido que participar en más de una definición corporativa de valores, misión y visión. En mi descargo puedo afirmar que siempre ha sido sintiendo una enorme vergüenza, propia y ajena. Estos ejercicios suelen producir un resultado que, como mucho, representa una “instantánea estadísticamente irrelevante” de la organización o, dicho de otro modo, lo que piensa un grupo estadísticamente no representativo de personas en un momento puntual.
Las organizaciones no pueden tener valores porque no son personas. Por otra parte, hablar de “los valores de los empleados” es absurdo porque cada persona tiene los suyos y, si integráramos todos los valores de todas las personas, el resultado sería tan amplio que resultaría inmanejable.
Pero, además, imaginemos que fuera posible sintetizar una especie de “Top X” valores estadísticamente más relevantes de toda una organización. Eso, ¿para qué serviría?. Si yo, por ejemplo, valoro el trabajo bien hecho, ¿significa eso que dejaría de tener que hacer las cosas para salir del paso y que podría trabajar con mis estándares de calidad? Si valoro la sinceridad, ¿podría decirle a mis clientes la verdad sobre nuestros productos? Si valoro la comunicación directa, ¿podría dar feedback abiertamente a mi jefe cada vez que una mala decisión suya se tradujera en la pérdida de un cliente?
La DpV es un nuevo intento por jugar con los sentimientos y las emociones de las personas. Una forma más de intentar manipular a la mayoría de las personas de una organización para que hagan lo que otra minoría de personas quiere. Y me molesta. No solo porque sea un intento de manipulación, sino porque parte de la premisa de que la gente es tonta y fácilmente manipulable.
Lo he repetido aquí hasta el aburrimiento, y seguiré haciéndolo. Las personas cambian sin quieren, no porque las manipules. La gran mayoría de las personas desea hacer un buen trabajo. Lo que necesitan es que le digan con claridad qué se espera de ellas y contar con las condiciones y los recursos necesarios para conseguirlo. Claridad, espacio y recursos, no mentiras y manipulación.
Estoy deseando ver por ahí a alguna consultora ofreciendo “dirección por autonomía, maestría y propósito”. Cuando ocurra, a lo mejor me reconcilio con lo de “dirección por”. Hasta entonces, seguiré pensando en mentiras cuando lo vea. Y si hablamos de dirección por valores, pensaré en la nueva gran mentira.
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