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Sinopsis
Luis Manuel Calleja trabajó en este volumen durante los últimos meses de su vida. En unas notas sobre la intencionalidad del libro dejó escrito: «Libro orientador para profesores y escuelas. Lo real; referencias entre el caos». Su hijo, Ricardo Calleja, también profesor en el IESE de la Universidad de Navarra ha culminado el trabajo de compendiar y editar los diversos textos que lo componen. Algunos de los capítulos ya habían sido publicados en versiones anteriores, otros provienen de sus materiales para clase o de ponencias para encuentros de profesores y habían tenido una circulación restringida.
El texto se despliega en tres partes que giran en torno a la tarea de gobierno en la empresa, pero también en instituciones públicas y sociales: dirigir con acierto, pensar con rigor, enseñar con profundidad. El conjunto demuestra una sólida unidad, y desarrolla de un modo original y profundo diversos aspectos del modelo de política de empresa cultivado por la escuela de pensamiento iniciada por Antonio Valero, fundador y primer decano del IESE.
En estas páginas se pone de manifiesto la fundamentación humanista y cristiana de esa visión de las tareas directivas como tareas políticas, en el sentido de la consecución de realidades más justas y eficaces en el tiempo, trabajando con personas inteligentes, iguales y libres. Se ofrece así una alternativa sapiencial a los planteamientos cientificistas y pragmatistas propios del managerialismo, que nace de la reflexión dialogada y rigurosa sobre la experiencia directiva.
Acompañan al texto una semblanza biográfica, una introducción al modelo de política de empresa de Antonio Valero y José Luis Lucas, un prólogo de la profesora Marta M. Elvira y un epílogo del profesor Ángel Proaño, que colaboraron con Luis Manuel Calleja en las tareas docentes e investigadoras, y aprendieron de él a pensar y a enseñar sobre las tareas de gobierno.
«No sabemos lo que nos pasa
y eso es precisamente lo que nos pasa»[i]
Presentación[ii]
El principio que orienta todo el libro es el de la escuela de pensamiento sobre Política de Empresa, puesta en marcha por Antonio Valero y Vicente, fundador del IESE, y sus colaboradores, especialmente el profesor José Luis Lucas-Tomás. Se trata de aplicar la perspectiva humanista y cristiana a la empresa, en concreto a la acción directiva, entendida como una actividad política en el sentido aristotélico, de «tarea prudencial dirigida a lograr el bien común» de una comunidad humana formada por individuos inteligentes y libres.
(…) destacaba por sus dotes como docente; su sabiduría humana y directiva; su amplio bagaje cultural; su trato afectuoso lleno de sentido del humor, y por la atención personalizada que daba a cada uno de sus alumnos (…)
(…) hoy estas lecciones son un auténtico testamento, que culmina con la llamada a concebir la vida, y profesión, como un servicio a los demás «hasta el último aliento».
«En lo necesario, unidad;
en la duda, libertad y,
en cualquier caso,
presuponer confianza»[iii]
Prólogo[iv]
Consagrado a la tarea de pensar y enseñar el arte del buen gobierno
(…) la magnanimidad es la virtud que implica una tendencia de animo hacia las cosas grandes y conforme a la recta razón (…)
(…) las decisiones de gobierno no requieren solamente equilibrio, sino unidad de propósito, concepto muy manido actualmente, difícil de conseguir y, sin embargo, esencial en la unidad institucional (…)
(…) ayudaba a pensar por uno mismo, con criterios y principios (…)
«Las buenas preguntas suelen encontrar
las mejores respuestas»[v]
Hablar sobre tu maestro no es fácil, quizás sea más idóneo hacerlo de la huella que nos dejó a aquellos aspirantes a profesor de escuela de negocios ―escuelas de pensamiento―.
Dirigir, pensar, enseñarpueden sonar como palabras huecas si no entendemos su significado y no le damos el peso y la responsabilidad que conllevan. Dirigir personas, necesita de un fondo y unas formas. Pensar de manera propia necesita de valentía, búsqueda, reflexión, descubrimiento. Enseñar, eso es harina de otro costal, primero es una vocación que se nace con ella y que personas como el Profesor Luisma Calleja nos acrecentaba en sus sesiones, segundo es una manera de servir.
Dirigir, pensar, enseñar es dejar huella, necesita de una sabiduría que sin duda nuestro admirado Luisma Calleja inoculaba en sus sesiones, e incluso me atrevería a decir que lo sigue haciendo a sus discípulos desde el cielo, ¡gracias querido maestro! por todo aquello que nos enseñaste.
«Cada día siento más el peso de la posición que ocupo,
adquiero más conciencia de lo que me permite hacer
y de lo que me exige que haga»[vi]
(…) las habilidades políticas incluyen la capacidad de saber qué necesita el más alto cargo de la organización para conocer y valorar la fiabilidad de sus fuentes. Esta visión se inserta en la doctrina de la prudencia[vii] propia de Aristóteles y Tomas de Aquino.
Un proceso de negocio es cualquier grupo amplio de actividades de su compañía relacionado con los objetivos últimos de desarrollo de un producto o servicio para el cliente (…)
(…) un directivo será capaz de manejar asuntos con un grado de libertad mayor o menor dependiendo de su experiencia, capacitación, confianza (…)
¿Cómo se gobierna?
El ejercicio del gobierno puede distinguirse del de gestionar y de ejecutar. Es más político que técnico; trata más de hacer que otros hagan que de la acción operativa misma. “La ciencia del buen gobierno es la ciencia de lo importante”[viii] (…)
¿Quién es un buen gobernante?
Nos referimos a un buen gobernante, no un buen gestor, ejecutor o gerente, aunque alguno de estos pudiera llegar a serlo (…) una persona de vértice de la organización con responsabilidad sobre su conducción. Un buen gobernante o político de empresa es quien de hecho determina la marcha de esta hacia el futuro.
Las capacidades de los mejores pueden clasificarse en tres grupos: las relacionadas con los conocimientos, relacionadas con la actitudes y las relacionadas con ciertas “cualidades innatas” (…) pero la persona de vértice, el responsable último del gobierno corporativo ¿nace o se hace? (…)
(…) el buen gobernante, desde el Directorio, podría dirigir la empresa sin necesidad de estar en ella en día a día.
El colegio exige de cada miembro una magnanimidad, generosidad y discreción tales que la finalidad y opinión común quede por encima de interés y visiones particulares, aunque las tenga en cuenta (…)
El dialogo constructivo continuado depende mucho de la forma en que se cierran las sesiones. Es importante que al final de cada reunión un responsable (…) reitere el consenso al que se ha llegado, los puntos principales y los puntos a transmitir a la dirección (…)
No vale cualquier socio para cualquier negocio ni cualquier negocio para cualquier socio (…)
¿Qué es un socio o accionista conveniente?[ix]
La respuesta general sería la que se refiere a aquel socio o accionista que contribuya eficazmente a elegir los objetivos de la empresa, conseguirlos y asegurar su continuidad (…)
“¿Debe el management de la empresa poner los interés a corto plazo de los accionistas sobre las necesidades a más largo plazo de la compañía?”
“Las cuatro tareas que el Consejo debe abordar para poder cumplir su responsabilidad financiera son: asegurarse de que dispone de información buena y suficiente, limitar el endeudamiento, decidir cómo hay que financiar el crecimiento y estar preparado para dar entrada a nuevos accionistas e incluso vender la empresa” [x](…)
Los clásicos siempre han insistido en la importancia de tener criterios de tres tipos para el gobierno de las organizaciones: criterios de acción, criterios de omisión y criterios de excepción. Los de acción indican que cosas siempre se tienen que realizar, y son más indicados para el trabajo más operativo; los de omisión, cuales no, y son más útiles para los directivos con capacidad de interpretación autónoma. Y los de excepción se refieren a cuales deben considerarse situacionalmente (…)
“Seria un grave error que consejeros y altos directivos rehúyan la asunción de riesgos…, evitar los riesgos por miedo a la reacción de los accionistas y otros grupos de interés puede ser tan peligroso como asumirlos en demasía”[xi]
(…) la política de riesgos o la estrategia de riesgos (…) debe ser objeto de discusión y acuerdo entre los propietarios y otros shareholders de referencia.
El riesgo del abuso de confianza es omnipresente, pero sin esa vulnerabilidad de la persona de vértice no se podría dirigir eficazmente. ¿Cómo actuar o reaccionar cuando se traiciona la confianza?, ¿Aumentar los controles?, ¿Modificar las políticas? (…)
Cualidades, conocimientos y actitudes del directivo
(…) 1) impulso para actuar en la incertidumbre, 2) imaginación realista, 3) confianza en sí mismo, 4) iniciativa para abordar asuntos clave, 5) capacidad de respuesta frente a lo inesperado y 6) capacidad para despertar confianza en los demás.
(…) (prometer lo que se pueda cumplir; ser más específico; trabajar de modo impecable; ser más justo en premios, cargas y sanciones, y formalizar los despachos y reuniones) sintetizan los procesos de avance que habrán de facilitar la convivencia profesional (…)
(…) ¿Cómo se comportará el gobernante ―director general, presidente o CEO― en el momento de la batalla o cuando llegue la crisis?
(…) “Aprender a conocer, aprender a hacer, aprender a vivir juntos (y con los demás) y aprender a ser” (…)
(…) ¿Cuál es el papel del líder o dirigente?, ¿Con qué criterios?, ¿Qué será lo esencial y qué lo accidental?
Bien harían los profesores en distinguir con nitidez si forman parte de una escuela, si aportan algo a ella y si tienen oficio para educar y formar en profundidad, lo que paradójicamente suele darse, si hay un mínimo de pensamiento propio[xii] (…)
La tutoría no resulta ser una actividad obvia, y es necesario aprender a hacerla correctamente (…) saber para qué es y para qué no; saber desarrollarla en un tiempo adecuado, seguirla (…) son cuestiones que formarían parte del oficio de profesor que hay que entrenar (…)
En las sesiones aprende tanto el participante como el profesor. La actitud para aprender es importante para bien enseñar (…)
Aprender a escribir para colegas, para expertos, para alumnos o para el gran público, forma parte de ese aprendizaje continuo que exige corregir y corregirse entre maestros y alumnos (…)
(…) la conducción de la clase exige del profesor rapidez de reflejos para no salirse del issue de la sesión ni el hilo argumental en cada momento.
En perfeccionamiento (…) el profesor debe aterrizar bien en cada programa analizando la orla, edades, empresas, etc., a fin de dar en el clavo en términos de necesidades a cubrir, expectativas de los participantes, ejemplos, comparaciones (…)
Ayuda llevar anotada la pizarra, que puede ir ordenada en función de distintos criterios: diagnóstico, plan de futuro y apuntes sobre la implementación; o negocio, estructura, sistemas y configuración institucional (…) problemas, criterios, alternativas y planes de acción (…)
(…) el maestro es un modelo de persona con un modelo de pensamiento propio. ¿Qué queda después del maestro? (…)
«La confianza es buena,
el control es mejor»[xiii]
Epilogo[xiv]
Maestro[xv] de profesores
El instructor de vuelo se sienta junto al aprendiz en los primeros vuelos arriesga y se la juega con el (…) esto implica confianza y confiar es (…) hacerse vulnerable (…)
(…) la cualidad que le convertía en un maestro de vuelo era su capacidad de influir en los “aprendices de profesor” (…)
(…) lo primero que veía era la persona (…) de ahí su disposición a conocer gente, escuchar con verdadera atención, tener conversaciones francas e interesantes y a ayudar, desarrollando un admirable y admirado espíritu de servicio.
(…) capacidad de conectar temas aparentemente no relacionados, que es donde surge la creatividad y las ideas innovadoras. Su habilidad para ver lo mismo con otra perspectiva, desde otro angulo, para convertir siempre un aparente problema en una oportunidad aprovechable o encontrar un camino, una solución diferente (…)
«La libertad sin pensamiento es difícil que se mantenga;
por ello hay que atreverse a tener pensamiento propio
y buscar el dialogo con otras personas.
Construir Escuela exige calma y no estar pendiente del triunfo
ni de la comercialización»[xvi]
Dirigir, pensar, enseñar
Sabiduría para el gobierno de empresas
Luis Manuel Calleja Corujedo
Ricardo Calleja Rovira
EUNSA
Link de interés
• Diálogos con Luis Manuel Calleja: Un recorrido por el buen saber del político de empresa
• Gobierno institucional: La dirección colegiada
• Política de empresa: El gobierno de la empresa de negocios
• Una escuela de pensamiento político para la alta dirección
• Personas Vértice
• El arte de dirigir empresas: El estímulo incesante
• En busca del equilibrio: Consejos de Administración y alta dirección en el gobierno de la empresa
• El gobierno de las instituciones universitarias: Un enfoque orientado a la misión
― DGIN-37 Finanzas para Consejos de Administración
― Hacia una teoría del alto rendimiento
― WP-1165 Sintomatología del mal funcionamiento en los Consejos de administración
― DGIN-33 Un manual para el Consejo de Administración
― DGIN-60 Empresas bien configuradas
• Ética a Nicómaco
• El factor humano en la empresa
― DGIN-193 La organización de Nestlé (B): El compromiso profesional
• La empresa de negocios y la alta dirección: Procedimientos políticos de gobierno
• Fundamentos de antropología: Un ideal de la excelencia humana
• Ser ejemplo: Pequeños grandes lideres
• Dirección de instituciones sin fines de lucro
• OP nº 7/22 Procedimientos de avance y sistemas de dirección
• El quehacer del director: Reflexiones sobre la dirección estratégica de organizaciones
• La enseñanza de la dirección y el método del caso
― Ideas para construir escuelas de pensamiento
• Transformarse para perdurar: Consejos de Administración y gobierno de la empresa en épocas de cambios disruptivos
• Dirigir empresas de la teoría a la realidad
«Vale quien sirve, sirve quien vale»
«Si no vives para servir, no sirves para vivir»[xvii]
ABRAZOTES
[i] Ortega y Gasset
[ii] Ricardo Calleja
[iii] Adagio latino
[iv] Marta Elvira
[v] Luis Manuel Calleja
[vi] Julio Cesar en Los Idus de Marzo, de Thornton Wilder
[vii] La prudencia, exige memoria del pasado, circunspección del presente y perspectiva del futuro
[viii] Adagio castellano
[ix] DGIN-96 La Propiedad y su Estrategia para la Empresa
[x] Juan Palacios
[xi] Josep Tápies, “¿Por qué arriesgarse?”, IESE Insight
[xii] PDA-15 La búsqueda del pensamiento propio, José Luis Lucas-Tomas, San Telmo Business School,
[xiii] Lenin
[xiv] Angel Proaño
[xv] Maestro. Dicho de la persona: De mérito relevante entre las de su clase
[xvi] José Luis Lucas-Tomás
[xvii] Luis Manuel Calleja
Puzzle Bobble
Karate Blazers
Puzzle De Bloques
Magical Cat Adventure