Dónde quedaron los 14 puntos de gerencia de la calidad del Dr. W. Edwards Deming

por Jorge Loredo Martínez

W. Edwards Deming, es el renombrado consultor internacional cuyo trabajo lideró a la industria Japonesa hacia nuevos principios de administración (Gerencia), revolucionando su calidad y productividad en lo que se conoció como el “Milagro Japonés”; La adopción se expandió rápidamente en la industria de Estados Unidos y posteriormente en práctica a nivel mundial.

Dentro múltiples aportaciones, una de las de mayor importancia fueron sus 14 Recomendaciones a los Directivos, conocidos como los 14 puntos de Deming.

Los 14 puntos de Deming, han sido y son la base de la transformación de las empresas, compañías o negocios que en realidad buscan la transformación para entrar en un proceso de mejora continua (y digo en realidad; porque los paradigmas de los directivos son el principal obstáculo para entrar en los procesos de la mejora continua y la mayoría de las veces únicamente se aparentan las cosas, sin realizar los cambios necesarios).

Deming nos dice en sus 14 puntos, que no es suficiente solo resolver problemas pequeños o grandes, se requiere la adopción y la acción resultante de los 14 puntos, que además se dirigen a proteger a los inversionistas y a la permanencia y creación de empleos. Tal sistema fue la base de las lecciones para la alta dirección.

Los 14 puntos se aplican en todas partes, a organizaciones grandes o pequeñas, a las empresas de servicios o a las de transformación y conforme ha transcurrido el tiempo se han llevado a cualquier tipo de organización con muy buenos resultados.

Los 14 puntos:

1.- Cree una constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con la meta de llegar ha ser competitivos, permanecer en el mercado y crear nuevos empleos.

2.- Adopte la filosofía de la calidad, Estamos en una era económica de la competitividad, no podemos continuar viviendo dentro del estilo aceptado comúnmente por la administración tradicional, ni con los niveles comúnmente aceptados de demoras, errores y productos defectuosos.

3.- Interrumpa la dependencia de la inspección para conseguir calidad. Elimine la necesidad de la inspección masiva construyendo calidad en el producto durante el proceso, en primer lugar.

4.- Acabe con la práctica de hacer negocios en base al precio de venta, En lugar de esto, minimice el costo total.

5.- Mejore en forma constante y permanente los sistemas de producción y servicio para mejorar la calidad y la productividad y, por lo tanto, disminuir costos.

6.- Instituya el adiestramiento en el puesto.

7.- Instruya la supervisión, la meta de la supervisión debe de ser ayudar a las personas, maquinas y accesorios, para desempeñar un trabajo mejor. La supervisión de los directivos así como de los trabajadores de producción, requiere de una revisión a fondo.

8.- Elimine el miedo, de modo que todos puedan trabajar efectivamente para la empresa.

9.- Rompa las barreras entre departamentos. Las personas empleadas en investigación, diseño, ventas, producción, etc. Deben de trabajar en equipo para preveer problemas en producción y en la utilización del producto o en la impartición del servicio.

10.- Elimine “lemas” (Slogans), exhortaciones y metas impuestas a los trabajadores, pidiéndoles “Cero defectos” o nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones sólo crean actitudes de animosidad, puesto que la mayor parte de las causas de la baja calidad y baja productividad, son parte del sistema y están, por lo tanto, fuera del dominio del trabajador.

11.- Elimine estándares de trabajo que prescriben cuotas numéricas diarias, Sustitúyalas por una supervisión de ayuda y servicio.

12.- a) Elimine las barreras que le roban al trabajador el derecho de sentirse orgulloso de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe cambiarse de un enfoque numérico a uno de calidad.

b) Elimine las barreras que le roban a los directivos o ingenieros el derecho a sentirse orgulloso de su trabajo. Esto significa, entre otras cosas, abolir la evaluación del desempeño y la administración por objetivos.

13.- Instruya un programa vigoroso de educación y re-adiestramiento.

14.- Asigne a todo el personal de la empresa la tarea de conseguir la transformación descrita, la cual es tarea de todos.

Como podemos ver para los directivos no es fácil entrar en el camino trazado o recomendado por Deming, y mas cuando estamos haciendo todo lo contrario a sus recomendaciones, modificamos estándares, tenemos metas numéricas, fijamos objetivos muy ambiciosos, seguimos siendo capataces de los trabajadores, evaluamos, etc. Pero las cosas siguen igual o peor.

Los 14 puntos de Deming, nos indican en donde debemos de cambiar las cosas para obtener mejores resultados. Tal vez las direcciones no los han analizado o entendido por el paradigma de que “¡Yo estoy bien!”. Pero en el siguiente artículo analizaremos punto por punto haciendo análisis con situaciones actuales de casos prácticos.

Autor Jorge Loredo Martínez - jloredoarrobautslp.edu.mx

Gerente fundador de la empresa SIMIC AUTOMATEK, empresa de servicios de mantenimiento, automatización y asesoras industriales, experiencia de 34 años en la industria (17 como empleado y 17 como empresario, y Profesor de tiempo completo de la Universidad Tecnológica de San Luis Potosí desde hace 9 años.

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