Dos herramientas basicas de la planificacion estrategica

Por Alexis Codina

De los modelos y herramientas gerenciales mas difundidos en la bibliografía y en la práctica gerencial en los últimos años, el de la “Dirección (Planeación) Estratégica” es, probablemente, el que mayor cantidad de términos ha incorporado al arsenal conceptual del “management”. Conceptos como: identidad, misión, visión, valores compartidos, cadena de valor, matríz DAFO, entre otros, son típicos de este enfoque.

Como sucede con otros términos de esta disciplina, es frecuente encontrar definiciones conceptuales y aplicaciones prácticas diferentes para un mismo concepto. No hay que sorprenderse de esto. No estamos hablando de las ciencias exactas como: la matemática, la física o la química, cuyos términos tienen una consistencia experimental. Tampoco de ciencias sociales más “maduras”, como la economía, o las ciencias militares, cuyos conceptos se han utilizado durante décadas.

Aunque la necesidad de administrar y dirigir surge desde los primeros momentos de la historia de la humanidad, no es hasta inicios del siglo XX, con el surgimiento de la Escuela de “Administración Científica”, con los trabajos de Taylor, que se empieza a identificar un cuerpo de conocimientos, con relativa independencia, que tiene como objeto de estudio los procesos de dirección.

Por estas razones, muchos de los conceptos del “management” tienen un carácter empírico y convencional. Su definición y uso práctico depende del contexto y del interés del autor que lo presente o utilice.
Dos conceptos, o herramientas, muy interrelacionados en los procesos de planeación estratégica, en los que con más frecuencia se pueden encontrar interpretaciones y usos prácticos diferentes son: los FCE (Factores Críticos de Éxito) y las ARC (Areas de Resultados Clave). Puede resultar interesante, no solo desde el punto de vista académico, sino también práctico, repasar brevemente el origen de estos conceptos y las principales interpretaciones ”convencionales” y usos prácticos que se hacen de los mismos.
Para introducirnos en el concepto de los FCE es necesario, antes, repasar las conclusiones de Rockart sobre el análisis de los métodos utilizados para definir los sistemas de información, que es lo que constituye la base para la formulación de este término.

Análisis de los sistemas utilizados para determinar las necesidades de información

Aunque reconoce que el concepto de “Factores Críticos de Éxito” (FCE) ya había sido tratado en la bibliografía desde los años sesenta, el primero que utilizó este término como un “sistema” fue John F. Rockart en articulo publicado en la revista Harvard Business Review, que salió en español en 1981 en la “Harvard Deusto”, donde se presenta, según informa su autor, “un nuevo método desarrollado por un equipo de investigación aplicada de la Sloan School of Management del MIT (Instituto Tecnológico de Massachussets) que le llamaron “Método de los Factores Críticos de Éxito (FCE)“.

El trabajo se inicia con la pregunta que, supuestamente, se hizo un gerente después de un largo día de trabajo revisando papeles “¿Por qué tendré yo que tener docenas de informes al mes y, sin embargo, me llega tan poca información de la que realmente necesito para dirigir esta empresa?”. Más adelante, Rockart plantea que lo primero que llama la atención en los sistemas de información es que nos llega demasiada información, que la mayoría se asimila sólo parcialmente y que, gran parte, no tiene ninguna importancia, concluyendo que “el problema está en la definición exacta de qué datos son los que el jefe necesita”.

Para presentar el método que propone el equipo del MIT, Rockart analiza los cuatro sistemas que se utilizan para determinar las necesidades de información, a los que llama: técnica del subproducto, el sistema del “cálculo nulo”, el del “indicador clave” y el “proceso de estudio total”, cuyas características se resumen a continuación.

1- Técnica del subproducto

Este sistema de información se centra en los procesos del trabajo burocrático en la empresa: ventas, compras, existencias, nóminas, efectos por cobrar, etc. Todas las informaciones son “subproductos” de sistemas particulares. Los “subproductos” llegan al dirigente excesivamente condensados (real vs. presupuestado) o, en informes de excepción de un interés especial (ciertos resultados críticos vs. el estándar). Es lo que otros autores llaman “control por excepción” que, según Rockart, es el método predominante.

2- El sistema nulo

Este sistema parte de que las actividades de los altos directivos son dinámicas y siempre están en un cambio continuo de modo que no se puede predeterminar con exactitud, la información que va a necesitar. Los directivos, por tanto, dependen y “tiene que ser así”, plantea Rockart, de las informaciones generadas con rapidez, con vistas al futuro, subjetivas la mayoría de las veces y no estructuradas formalmente, emitidas verbalmente por “consejeros de confianza”.

Los partidarios de este método llaman la atención sobre la inutilidad de la “técnica del subproducto”, comentada anteriormente, y que conduce a dos situaciones: una, los informes utilizados por el “gran jefe” no son muy útiles y; dos, como consecuencia de esto, los que dirigen se apoyan, esencialmente, en la información oral, que pueden recibir de manera inmediata. Para ratificar esto, Rockart acude a la investigación de Mintzberg sobre lo que hacen los directivos, donde se reveló que estos le conceden más valor a la “información blanda”, es decir, la que reciben de forma oral inmediata. Rockart no comenta la investigación que hizo Kotter, que presenta en “¿Qué hacen realmente los líderes?”, porque se realizó en fecha posterior, donde también se identificó esta preferencia.

Rockart considera que “esta línea de pensamiento es correcta hasta cierto punto”, ya que una parte de la información para dirigir, el jefe la obtiene, necesariamente, de los sistemas de información de su organización que le suministran datos con cierta regularidad a través del sistema de ordenador.

3- Sistema de indicadores clave

Los tres componentes principales de este sistema son: uno, selección de indicadores clave sobre el “estado de salud del negocio”; dos, información por excepción, es decir, que le lleguen al dirigente solamente los datos de las desviaciones más significativas y; tres, la disposición de técnicas de presentación visual con la utilización de gráficos, colores y otros medios, en pizarras de fácil acceso e interpretación.

Según Rockart, en el período en que el grupo del MIT realizó la investigación, este era el sistema que resultaba más atractivo y que estaba sumando más partidarios.

4- Proceso de estudio total

En este sistema, se realiza una encuesta entre un grupo importante de dirigentes y sus necesidades de información, cuyos resultados se comparan con los sistemas existentes. Con esto, se identifican los “vacíos existentes” y se establecen los subsistemas para proveer la información no disponible, asignándole prioridades. Aunque reconoce algunas ventajas de este sistema, sobre todo por su adaptación a las necesidades específicas de cada cual, así como que ofrece un conocimiento amplio de la empresa, Rockart le critica que “resulta caro en términos de personal y exhaustivo en su alcance”.

Un resumen de las ventajas y desventajas de los cuatro métodos analizados por el grupo del MIT se presenta en el cuadro siguiente.

Métodos Ventajas Desventajas

1-Sub-producto Enfocado a un proceso, resulta poco costoso Con frecuencia, resulta una simple “suma” de datos sin interrelaciones.

2-Sistema nulo Información más “activa” y dinámica, centrada en aspectos estratégicos Pasa por alto el papel de control del directivo, que puede hacerse en forma rutinaria.

3-Indicadores clave Provee información útil y selectiva Tendencia a abarcar, principalmente, solo indicadores financieros

4-Estudio total Permite identificar necesidades vitales del sistema de dirección Costoso, muchos datos, reproduce la estructura de la empresa, falta de integración

Los Factores Críticos de Éxito (FCE)

Después de analizar las ventajas y desventajas de los cuatro métodos, Rockart llega a las siguientes conclusiones:

“El sistema de información de la empresa tiene que ser discriminatorio y selectivo. Ha de orientarse hacia los “factores críticos”. En la mayoría de los sectores existen, normalmente, de tres a seis factores claves del éxito; es importante que estas actividades claves se efectúen excepcionalmente bien, para que la empresa consiga el éxito”.

Entre los ejemplos de FCE en algunos sectores Rockart señala los siguientes:

* En el sector del automóvil: el diseño, la organización de distribuidores así como un estricto control de los costos de fabricación.
* En el sector de la alimentación: el desarrollo de nuevos productos, la buena distribución comercial y una publicidad efectiva.
* En el ramo de seguros de vida: la formación y preparación del personal directivo de las sucursales, el control efectivo del personal de oficinas y las innovaciones en la creación de nuevos tipos de productos.
* En los supermercados: gama de productos, existencias en almacén, promoción de ventas, y precios atractivos.

Con este enfoque, todas las empresas que compitan en una actividad determinada, deberán atender su desempeño en esos FCE, si quieren mejorar su posicionamiento en los mercados donde actúan. No obstante, en investigación realizada por otro grupo, que presenta Rockart, tres empresas de un mismo tipo de negocio, identificaron FCE diferentes, en lo cual influyeron: sus respectivas posiciones competitivas en el mercado y sus recursos internos, entre otros factores.

Otro enfoque que plantea Rockart sobre la utilización de los FCE es partir de las metas que se propone la empresa e identificar los “factores críticos” para alcanzar el éxito en las mismas. Algunos FCE pueden ser válidos, simultáneamente, para varias metas; otros, específicos para alguna de ellas. Analizando los FCE como instrumentos para un sistema de control de gestión, plantea que este último también “tiene que estar concebido a la medida de cada empresa en concreto”. Por tanto, deben considerarse las necesidades específicas que pueden tener diferentes dirigentes en una organización, llegando a la conclusión de que “los FCE pueden diferir de una empresa a otra, así como de directivo a directivo”.

Centrando su interés en la información para dirigir Rockart plantea que, un buen sistema de control de gestión, debe responder a las siguientes exigencias:

* Estar “cortado a la medida” del sector en el que actúa la organización.
* Corresponderse con sus estrategias.
* Ser capaz de identificar los FCE que han de recibir cuidadosa y continua atención por sus dirigentes.
* Resaltar los resultados obtenidos en las variables clave.

Consecuente con esto, el método que propone el equipo del MIT, plantea utilizar cuatro fuentes para identificar FCE: una, la estructura del sector concreto en el que se mueve la empresa; dos, la estrategia competitiva, posición del sector y situación geográfica de la empresa (nicho donde actúa); tres, factores del entorno (problemas energéticos y medioambientales) y; cuatro, factores temporales (pérdida de dirigentes, stocks excesivos o escasos).

Rockart concluye planteando lo siguiente:

“..el método de los FCE no intenta abordar el problema de las necesidades de información para una planificación estratégica, que son casi imposibles de planificarse de antemano. El método se centra, mas bien, sobre las necesidades de información para el control de gestión, allí donde los datos necesarios para vigilar y mejorar las áreas de negocio, ya existentes, se pueden definir con más facilidad…”.

Es curiosa esta afirmación porque, precisamente, uno de los usos más generalizados del método de los FCE, en la bibliografía posterior y en la práctica gerencial, es precisamente en los procesos de planeación estratégica. En unos casos, para identificar los FCE de un sector de negocios (industria, como le llama Porter); en otros, para determinar las actividades principales en las que una empresa debe centrar su atención, es decir, como veremos más adelante, un enfoque parecido al de las Areas de Resultados Clave (ARC) que propuso Peter Drucker.

Tener claro cuáles son los FCE en el negocio (industria) en el que se mueve le permite a la empresa, entre otras cosas, las siguientes ventajas:

* Identificar las actividades en las que debe centrar su atención para mantener o elevar su posicionamiento competitivo.
* Analizar qué hacen y cómo los competidores más exitosos en cada uno de esos FCE (benchmarking competitivo).
* Determinar qué puede copiar o hacer mejor que los competidores, para mejorar su posicionamiento.

El “tránsito” de un concepto concebido para un propósito, a su utilización con otro destino, es frecuente en la teoría y la práctica del “management”. Sucede también, por ejemplo, con el “Cuadro de Mando Integral” (Tablero de Comando) que, inicialmente, Kaplan y Norton, sus creadores, propusieron como un instrumento de Control de Gestión y, en años posteriores, ellos mismos lo concibieron como un instrumento para la formulación, y gestión de la estrategia, lo que fundamentan en lo siguiente.

“En nuestras investigaciones, descubrimos la necesidad de que el sistema de control de gestión sea capaz de traducir la estrategia y la misión de la empresa en un conjunto amplio de medidas de su actuación y desempeño que permita, no sólo saber lo que está pasando, sino también de gestionar su estrategia. Eso es lo que permite el Cuadro de Mando Integral”.

Al igual que Rockart, Kaplan y Norton proponen una herramienta que integra el análisis de factores del entorno, con el trabajo interno de la empresa. La diferencia con el primero es que el “transito”, de instrumento de control a herramienta de planeación y gestión, la hicieron los mismos creadores mientras que, en el caso de los FCE, su utilización como herramienta de planeación, la formularon posteriormente otros especialistas.

Las Areas de Resultado Clave (ARC)

Se reconoce que, el primero que utilizó este concepto, fue Peter Drucker, que lo planteó en su obra clásica The Practice of Management”, publicada en 1954, donde propuso las bases del modelo gerencial de la “Dirección (Administración) por Objetivos” (DPO, APO).

De la propuesta de Drucker y sus seguidores en el desarrollo de la DPO (Odiorne, Giegold, Mc Conkey, entre otros) se pueden resumir las características de las ARC en lo siguiente:

* Son ámbitos de acción en los que la empresa necesita alcanzar mejores resultados para lograr el éxito.
* Fijan prioridades sobre las que se deben concentrar los esfuerzos.
* Son aspectos de la gestión en los cuales, si la empresa actúa bien, se garantiza el éxito.
* No son objetivos en si mismos, pero posibilitan orientarse en qué esferas deben obtenerse resultados.
* Pueden incluir aspectos estratégicos y operativos.
* Su redacción podemos expresarla en dos o tres palabras.

La utilización de las ARC, como instrumento para la formulación de objetivos, transita por tres momentos:

1. Identificación de cada ARC. Por ejemplo: Rentabilidad.
2. Determinación del indicador que se utilizará como “criterio de medida”. Ejemplo: Relación Ganancia/Ventas de un año respecto al anterior.
3. Definición del resultado (objetivo) que debe alcanzarse. Ejemplo: Incremento de un 10%.

Los ámbitos en los que Drucker señala, a manera de ejemplo, que las empresas pueden identificar ARC son: Ventas, Costos, Rentabilidad, Innovación, Mercadotecnia, Productividad, Formación de Personal, entre otros.

Si en los FCE podemos encontrar su utilización, indistintamente, en el análisis “hacia fuera” y “hacia adentro” de la empresa, en las ARC, al parecer, existe una “convención” mas definida sobre su utilización como instrumento de análisis “hacia adentro” de la empresa. Dos razones que pueden explicar esto son: primero, se trata de un concepto “mas antiguo” y; segundo, por formar parte de la DPO, que ha ejercido una influencia notable en los modelos y la práctica gerenciales en las últimas cinco décadas.

En lo que se pueden encontrar confusiones y, con mucha frecuencia, tropezamos con estas en procesos de consultoría, es en identificar, como sinónimo de “Area” a departamentos o secciones de la empresa. No se trata sólo de una confusión semántica, por la similitud de los términos, sino que en esto influye, además, la pretensión de los jefes de esas “áreas” de que la suya sea un ARC, lo que supone una determinada prioridad en su atención por la dirección superior y en la preferencia en la asignación de recursos.

Aunque no se excluye que, en un momento determinado, un departamento o sección, pueda ser definido como un ARC en la empresa, la utilización más efectiva de este instrumento de gestión, es cuando se formula de manera que, la obtención de los resultados deseados, expresados en los objetivos que se planteen para esa ARC, integren el esfuerzo de diferentes dependencias de la estructura de la empresa.

Por ejemplo, en una consultoría para la formulación del Plan Estratégico de una empresa en la que intervine como “facilitador”, se formuló como un ARC el incremento de la ganancia. El objetivo que se determinó fue elevarla en un 10%, como promedio anual. Para esto, a la Gerencia de Producción se le planteó el objetivo de reducir los costos de producción en un 12%; a la de Marketing y Ventas, elevar las ventas en un 15%; a la Gerencia de Finanzas, reducir los costos financieros en un 8%, entre otros. El instrumento idóneo para esto es el “Arbol de Objetivos” que permite una especie de “derrame” de los subobjetivos con los que cada dependencia de la empresa debe tributar al objetivo de esa ARC.

Conclusiones principales

1. Los FCE y las ARC han demostrado que son instrumentos útiles para la preparación de estrategias y para la gestión de las organizaciones, con independencia de las diferentes “convenciones” con que han sido identificados y utilizados.
2. La utilización más efectiva de los FCE, en mi experiencia en trabajos de consultoría, es como herramienta para identificar los factores decisivos para el posicionamiento y competitividad en un tipo de negocios (industria) determinado. Además, pueden servir para el análisis de lo que hacen y cómo los competidores más exitosos (benchmarking competitivo) y, a partir de esto, determinar estrategias, políticas y acciones para superarlos.
3. En este enfoque, los FCE son relativamente estables, durante un período determinado, y afectan por igual a todas las empresas que actúan en una industria específica. No obstante, es necesario que las empresas realicen un monitoreo sistemático del entorno competitivo, para identificar los cambios que pueden presentarse, por la introducción de nuevas tecnologías, canales de distribución, productos sustitutivos, presencia de nuevos competidores, entre otros factores.
4. Las ARC deben definirse de manera que integren los esfuerzos y resultados de diferentes dependencias de la empresa, y centrarse en las cuestiones que posibiliten los mayores impactos, tanto hacia el entorno como hacia el interior de la organización.
5. La utilización combinada de los FCE y las ARC, tanto en los procesos de planeación estratégica como en la gestión de las organizaciones, posibilita que la empresa centre el mejoramiento de su desempeño en los aspectos más decisivos, en su entorno competitivo, en los que sus “áreas internas” presentan más debilidades. Además, mantenerse permanentemente en “conexión” con su entorno, que es el aspecto más importante del enfoque estratégico en la gestión empresarial.

Fuente  http://manuelgross.bligoo.com/content/view/237544/Dos-herramientas-basicas-de-la-planificacion-estrategica.html

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