Después de colaborar en muchos procesos de gestión del cambio, descubrí la importancia de evitar una tendencia que es muy común en estas dinámicas: culpabilizar a otros de las causas de la situación que se intenta mejorar. Por eso quería ayudar, de algún modo, a que la gente se diera cuenta de que hay muchas cosas que se pueden mejorar en nuestro entorno inmediato, que están en nuestras manos, antes de endosarle alegremente el problema a otros.
Así que después de darle muchas vueltas, y a base de experimentar procesos, se me ocurrió un modelo muy sencillo, terriblemente simple, que me funciona bastante bien para explicar estos peligros y que la gente aprenda a co-responsabilizarse. Se trata, básicamente, de entender el reto del cambio dentro de un ecosistema de tres capas (podrían ser más, pero ya dije que buscaba algo simple):
Capa-1: Las personas: ACtitud y aPtitud de los sujetos del cambio. Esta capa se mueve a nivel individual. Lo que cada persona puede hacer para mejorar su entorno de trabajo desde el esfuerzo personal, y su predisposición, con independencia del resto de las capas.
Capa-2: El contexto organizativo: Normas, modelos de gestión y estilos de liderazgo que sigue la empresa u organización en la que las personas trabajan. Se trata de cómo está gestionado su entorno inmediato y depende básicamente de las capas directivas o responsables que toman las decisiones que definen las esencias de esa entidad.
Capa-3: El contexto general: Situación general (económica, política, social, cultural, administrativa, etc.) del país, sector, negocio o ámbito de actividad de esa empresa u organización. Este contexto escapa, en principio, al control o influencia de las dos capas anteriores.
Suelo usar esta imagen para ilustrar el modelo de las tres capas:
Lo que intento decir es que es importante diagnosticar bien en qué capa están las distintas oportunidades de mejora. Hay que saber asignar los problemas que corresponden a cada nivel. Como siempre existe la tentación de " echar balones fuera ", o sea, de traspasar la culpa a otros. Pero si achacamos las causas a una capa equivocada, entonces ralentizamos el cambio. Se confunde el diagnóstico.
En cierto modo me atrevería a hacer un símil con los equipos de fútbol. Estoy pensando ahora en mi , que ya sabéis soy muy verdiblanco. Los seguidores del Betis queremos un cambio, y hay tres capas en las que habría que trabajar y que tienen una naturaleza (y unas soluciones) muy diferentes: 1) La salud general del club ( contexto general), 2) La gestión del equipo por el entrenador ( contexto organizativo), 3) La actitud y calidad de los jugadores que se contratan como individualidades ( contexto personas). Echar toda la culpa a la capa equivocada es marear la solución. Una solución integral y profunda del problema exige que se trabaje en las tres capas y exigiendo responsabilidades a cada nivel en la medida que las tiene .
Otro ejemplo puede ser el de la Administración Pública. Cuando trabajo con equipos de innovación del sector público, intento que identifiquemos entre todos qué obstáculos o frenos se pueden achacar a cada una de esas tres capas. Algunos se asocian a las trabas burocráticas y de diseño administrativo que existen de base en la Administración como sector ( entorno general), otros a los modelos o estilos de gestión de la unidad, departamento o servicio en particular que se quiere mejorar ( contexto organizativo) y por último, también se analiza la predisposición individual de lo/as funcionario/as a participar e implicarse favorablemente en ese cambio ( contexto personas). De nuevo, me repito: cada capa tiene unas dinámicas y unos responsables distintos, y nunca se deben confundir, ni mezclar.
En una empresa cualquiera ocurre más de lo mismo: 1) las personas: ¿qué pueden hacer, por ellas mismas, para mejorar su trabajo?, 2) la organización: ¿qué se puede cambiar en el diseño, gestión y liderazgo de la organización?, 3) mercado/sociedad: ¿qué pasa en el sector o ámbito de negocio que explica (realmente) algunos de los problemas que tiene la empresa? Claro, se necesita madurez y responsabilidad en las empresas para saber diagnosticar las causas del problema, y situarlas en la capa o el anillo correcto.
Sé que no puede verse este modelo fragmentado. Sé que las tres capas se influyen mutuamente en cuanto a su efecto en el resultado global y hay un efecto "aditivo" porque un espacio de acción suma/resta al otro. Por ejemplo, es evidente que si el "contexto organizativo" está mal, eso va a influir en la actitud y predisposición del "contexto personas"; pero casi siempre hay cosas que se pueden hacer desde cada nivel, y que solo se pueden hacer ahí. Conozco organizaciones que se han rediseñado (y bien) para motivar a las personas, pero éstas no han respondido a esas expectativas. Y viceversa. Yo insisto que sabiendo que hay un efecto global e interrelacionado entre capas, sí que es posible intentar gestionar cada capa por separado y revisar con franqueza hasta qué punto se está aprovechando el potencial de cambio que permite cada una.
Por ejemplo. Si hay un margen todavía para cambiar y mejorar en la primera capa "personal", pues entonces centrémonos en ella en lugar de echar balones a las siguientes que no dependen de nosotros. Sólo cuando agotemos las posibilidades de mejora en nuestra capa, sea la que sea, entonces tiene sentido (y estaríamos legitimados para) reclamar a los demás que lo hagan mejor . Igual puede decirse de los responsables de la capa intermedia, la del "contexto organizativo", cuando culpabilizan a las personas (1ra capa) del mal funcionamiento de un sistema que en realidad obedece a un fallo de diseño y de gestión de la organización que está a su alcance mejorarlo. A menudo vemos también organizaciones que endosan las causas de sus disfuncionalidades al " contexto general " (3ra capa) cuando en realidad hay muchos fallos que son corregibles a su nivel.
Esta tendencia al victimismo y a endosarle la culpa a otros para evadirse del cambio necesario termina generando una especie de profecía autocumplida o Efecto Pigmalión: Las personas se comportan de modo tal que tienden a confirmar sus deseos, miedos y temores, así que si están convencidas de que el fallo es de otros, entonces no harán nada hasta confirmar su diagnóstico.
Por cierto, y no quiero que se me olvide, esto también es aplicable a la gestión del cambio personal. Hay que saber diagnosticar bien en qué capas están los fallos. Si es un problema de uno, que está fallando en la aCtitud/aPtitud, o si el problema responde al contexto más inmediato: su relación de pareja, familia o tipo de trabajo, o si resulta que es el contexto general (por ejemplo, la crisis) el que le está perjudicando. Seguro que hay un poco de todo, pero hay que ponderar, priorizar y centrarse donde uno puede influir/cambiar más.
Me consta que se necesita agudeza, madurez y responsabilidad para saber diagnosticar las causas del no-cambio, y situarlas en la capa o el anillo correcto. Por eso en estos procesos se trata en definitiva de aplicar la famosa Oración de la Serenidad que dice así: " Concédeme la serenidad para aceptar las cosas que no puedo cambiar, el valor para cambiar las cosas que puedo cambiar y sobre todo, la sabiduría para distinguir las unas de las otras ". Pero claro, esto nunca es fácil...
Fuente: http://www.amaliorey.com/2017/05/06/echas-balones-fuera-mirate-las-tres-capas-de-la-gestion-del-cambio-post-535/
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