El arte de dirigir

Por alguna razón, en el campo económico ha empezado a formalizarse la idea de que al partir de esta crisis, quedarán fuera del mercado laboral un segmento profesional que pasará a ser denominado trabajadores inservibles. Este grupo, al parecer, lo conforman aquellos profesionales que tienen entre 35 y 45 años, con formación y experiencias suficientes para ocupar cargos de relevancia, pero que tienen un coste mucho más elevado que los profesionales más jóvenes y sin experiencia. Así pues, los primeros son menos rentables para las empresas, que prefieren bajar sus expectativas de calidad y de prestación, reduciendo los costes de capital humano, y acaban contratando a los trabajadores menos formados y con menos experiencias. ¿Tiene esto algo que ver con el arte de dirigir? Una buena dirección genera una buena sinfonía corporativa.
Salvando las distancias, existe una gran similitud entre la naturaleza de instaurar la dirección especializada en las empresas, sobre todo las pequeñas y medianas empresas, con las promesas de los buenos políticos, ya que generan actuaciones capaces de mejorar el estado de las cosas para beneficiar al entorno donde actúan. Cuando se propone una buena dirección se expone el compromiso de alimentar una conciencia administrativa global y se promete optimización de los recursos, aumento de las fuentes de financiación, mayor rendimiento de la base de productividad, etc.  Sin embargo, muchos aún no se dan cuenta que al final de la maniobra sólo sobrevive la gestión ejecutiva eficaz que no discrimina a los profesionales por su franja de edad o por sus costes, sino por su productividad. Es a través de este tipo de actuaciones como se emprende la marcha hacia la consecución de resultados positivos.
Para las pequeñas empresas es consustancial a su existencia la transformación de su entorno administrativo. La razón de peso que hace imprescindible la conversión de la gestión experimental en una especializada es el dinamismo de su masa social, en todos los ámbitos. Una vez se acepta jugar en el mismo terreno que las grandes corporaciones, donde prevalece la competitividad sobre el romanticismo, se debe empezar asumiendo la necesidad de aumentar la responsabilidad y el compromiso, porque sólo así es posible ampliar el campo de intervención. Por otro lado, rodearse de los mejores, sin mirar lo que cuesta hacerlo, es un buen principio para plantear una acción rentable. Naturalmente, todo crecimiento requiere de una gestión eficaz para obtener los resultados adecuados que legitime la actuación ante los diferentes socios que amparan la intervención en el mercado.  Por lo tanto, el cambio estratégico incide directamente sobre:
·La calidad técnica de las operaciones, que debe estar en consonancia con las expectativas creadas. No se puede reducir costes intentando aumentar la calidad.
·La efectividad de la acción ha de ser manifiesta, debe tener una influencia auténtica en los colectivos con los que interactúa.
·La eficacia en la gestión del personal debe contribuir a la optimización de los recursos, garantizando un funcionamiento global sin fisuras.
·La diversificación de los objetivos institucionales debe partir de una buena planificación, porque al abarcar un mayor campo de intervención surgen nuevos espacios donde conseguir recursos o donde focalizar el esfuerzo.
·Es imprescindible la organización de toda la estructura, porque eso garantizará el funcionamiento uniforme del aparato de producción.
·La disciplina financiera ha de responder al dinamismo de la propuesta, debe asumir los cambios y generar capacidad para mantenerse en el mercado. 
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