Estimad@s amig@s
Sinopsis
«¿Cómo se debe utilizar este libro?» Espero que, en primer lugar y sobre todo, ayude a los directivos en su importante trabajo. Y, después, fomente la disciplina del management: como Stein subraya, elaborarla ha sido no sólo uno de mis objetivos esenciales, sino también, probablemente, mi logro principal y más importante.
«Nacido para ver,
llamado a descubrir»
J.W.v.Gothe[i]
Prólogo
(…) el mundo académico suele ser cruel con los de su especie y prefiere criticar que poner como ejemplo (…)
El campo de la dirección de empresas tiene cierta dificultad para producir figuras de la talla de Peter Drucker. La palabra figura suple a una combinación de filósofo, científico y maestro. Alguien con la capacidad de manejar lo esencial de la dirección de empresas de forma que ayude a entenderlo, facilite actuar en ese campo y haga más fácil explicarlo (…) una escuela de dirección de empresas debía parecerse a una clínica universitaria más que a una escuela universitaria convencional. Un profesor de dirección de empresas debía tener un pie en la compleja realidad empresarial y el otro en el riguroso proceso intelectual del científico. Los resultados de la investigación debían conseguir un impacto en el aula.
«Ser conscientes de los propios límites
significa también necesariamente,
o que es una gran paradoja,
estar más allá de ellos»
Rafael Alvira[ii]
Introducción
Una ecología social
(…) haciendo las preguntas más obvias, las preguntas correctas que ayudan a pensar sin prejuicios (…) ¿Cuál es nuestro negocio?, ¿Cuál será nuestro negocio en el futuro?, ¿Cuál debería ser? (…)
«La esencia de las organizaciones no es el poder,
sino la responsabilidad»
Peter Drucker[iii]
Guido Stein nos ofrece a través de El arte de Gobernar la posibilidad de leer ―releer a uno de los precursores del management moderno como es Peter Drucker. ¿Qué sigue aportando Drucker? Ayuda para pensar, sobre todo a ordenar las ideas en un discurso intelectual.
Las preguntas nos ayudan a pensar; pensar nos ayuda a parar, reflexionar, meditar sobre los diferentes escenarios con los que abordar los problemas, éstos que en este entorno Vuca no nos faltan.
¿Tenemos como directivos un discurso intelectual?, ¿Tenemos que tenerlo?, ¿Qué nos falta ―sobra?
«No defina el problema,
organice el conjunto»[iv]
Riemann
(…) ¿está usted aprendiendo algo? Lo que busca es saber si el alumno ha cambiado su actitud habitual y ha dejado paso a la curiosidad, para crecer como profesional (…)
(…) el arte o la sabiduría de dirigir y administrar empresas radica en plantear las preguntas adecuadas del modo adecuado se mantiene persistentemente a lo largo de toda su obra.
La nueva organización precisa de un modo nuevo de dirigir «un saber de la dirección (…) un cuerpo articulado de conocimientos que pueda ser enseñado, aprendido, aumentado y mejorado por medio del trabajo y el estudio sistemático (…)
(…) ¿Qué es dirigir en el pensamiento druckeriano? (…) «crear un todo que sea mayor que la suma de las partes» (…) actuar como un director de orquesta que además es el compositor de la obra que interpreta, entresacar lo mejor de los recursos de los que dispone, en espacial de las personas, y evitar o neutralizar las debilidades que incluyan, y vivir y actuar en dos dimensiones del tiempo (presente y futuro), entre otras muchas.
La pregunta siguiente es como se logra (…)
1. Fijar objetivos.
Un directivo (…) fija objetivos. Determina cuales deben ser los objetivos (…) las metas (…)
2. Organizar.
Un directivo organiza. Analiza las actividades, las decisiones y las relaciones que se necesitan. Clasifica el trabajo (…)
3. Comunicar y motivar.
Un directivo motiva y comunica. Crea un equipo con las personas que son responsables de las diversas tareas (…)
4. Medir y evaluar.
(…) elemento básico del trabajo del directivo es la tarea de medición (…) analiza el desempeño, lo valora y lo interpreta (…)
5. Desarrollar y formar personas.
(…) un directivo prepara personas. Según la manera como dirige hace fácil o difícil para ellos prepararse. Dirige a la gente o la desorienta. Extrae lo que hay en las personas o las paraliza. Fortifica su integridad o las corrompe (…)
Todos los lideres eficaces que he conocido sabían cuatro cosas sencillas:
1. La única definición de líder es la de alguien que tiene seguidores. Algunas personas son pensadores. Algunas son profetas. Ambos papeles son importantes y muy necesarios. Pero sin seguidores no puede haber lideres.
2. Un líder eficaz no es alguien querido o admirado. Él o ella es alguien cuyos seguidores hacen las cosas correctas. La popularidad no es liderazgo. Los resultados sí.
3. Los líderes son muy visibles; por consiguiente, dan ejemplo.
4. El liderazgo no es un status, privilegios, títulos o dinero. Es responsabilidad.
(…) para ser un directivo no hay que ser un genio o un artista con intuición; pero si es necesario tener carácter: el conjunto de cualidades y huellas impresas en el alma de una persona que la distingue de los demás por su modo de ser y consecuentemente de obrar (…)
(…) los directivos tendrán que manejar con soltura la tríada conceptual y práctica información―conocimiento―acción: «los directivos (…) tienen que aprender dos cosas: eliminar datos que no están relacionados con la información que necesitan, y organizar los datos, analizarlos e interpretarlos, y entonces dirigir la información resultante a la acción» (…)
Consejos para un examen personal[v]
1. Concéntrese en sus fortalezas y desarróllelas.
2. Identifique las áreas donde la arrogancia intelectual es causa de incapacidad profesional y supere esa arrogancia.
3. Transforme los malos hábitos en buenas maneras.
4. No asuma trabajos o tareas en los que carezca de fundamento mínimo imprescindible.
5. No malgaste esfuerzos en mejorar en áreas para las que no tiene aptitud o competencia. Es preferible que emplee su energía en convertir a una persona competente en un experto eficaz, que en conseguir una mediocridad de un incompetente.
6. (…) no intente cambiarse a usted mismo, sino que trabaje con tesón para mejorar su desempeño.
(…) «Las organizaciones ya no se construyen sobre la fuerza. Cada vez más se levantan sobre la confianza. La confianza no significa que la gente se caiga bien. Significa que uno pueda confiar en otro.»[vi]
«El hombre ha nacido para pensar;
además ni por un momento está sin hacerlo»
Blaise Pascal
El arte de gobernar según Peter Drucker
Ideas para dirigir en tiempos turbulentos
Guido Stein
Gestión2000
Link de interés
• La aventura del liderazgo: El reto de los resultados
• Cambiar o no cambiar: Ésa es la gestión
• Dirigir personas: La madurez del talento
• ¿Y ahora qué? Liderazgo y aterrizaje en un nuevo puesto
• Claves de la negociación colectiva: De la teoría a la realidad
• CEO, carrera y sucesión: Escalando hacia la cima
• Éxito y fracaso en la nueva economía: Reglas para dirigir en la era de Internet
• Líderes y millennials: Un meeting point de generaciones
• Liderar personas con inteligencia artificial: Cambio y digitalización
• Las 5 claves de Peter Drucker: El liderazgo que marca la diferencia
• El líder del futuro
«El desarrollo es
siempre autodesarrollo»[vii]
Recibid un cordial saludo
[i] Faust II, acto V, escena IV
[ii] La razón de ser hombre
[iii] Los maestros del management
[iv]Una máxima para la acción y no sólo para la meditación.
[v]«Yo sé quien soy» Miguel de Cervantes, El ingenioso hidalgo Don Quijote de la Mancha, Primera parte, C.V.
[vi] Management Challenges for the 21 Century, p., 127
[vii] Management: Tasck, Responsabilidades, Practices, p., 427
Puzzle Bobble
Karate Blazers
Puzzle De Bloques
Magical Cat Adventure