Gracias a Dios no paré jamás de estar activo en mi especialidad de hacer ejecutable a la estrategia empresarial. Desde que inicié mi estudio profesional en 1981 en la esquina de Suipacha y Santa Fé, en Buenos Aires, en el edificio que tofos llamaban "El Olivetti".
He tenido el privilegio de trabajar con todo tipo y color de empresas, de casi todos los sectores, en casi toda América Latina y, por supuesto, he conocido gente con los estilos de personalidad más diversos. Pero esta acuarela de estilos se desplegó entre dos extremos claramente definidos y caracterizados.
Por un lado, el de los líderes transformacionales. No cualquier versión de líder. Líderes transformacionales, que son aquellos que se preocupan por desarrollar a la gente que los rodea, a toda la gente posible que los rodea, en mejor gente que ellos mismos. Como profesionales, claro, pero también como seres humanos de primera. Por el otro, en el extremo opuesto de esta colección, el de los pobres tipos que voy a llamar "CEOretes". Para decirlo fácil, son todo lo contrario.
Pero tratemos de profundizar en este extraño mamífero. Para ello voy a tratar de explicarlo por comparación con un líder transformacional (LT) típico. Quiero que sepan que, si bien los LTs por ahora son la inmensa minoría, están creciendo exponencialmente. Yo por mi parte sólo trabajo con gente así. Y hoy estoy trabajando con ocho empresas.
1. La Intensidad Direccional
Esta característica del LT tiene que ver con la claridad y la fortaleza con la que define el rumbo hacia donde dirige a la organización y cómo involucra a su gente a través de una constante y sistemática serie de "conversaciones poderosas". Conversaciones en las que los que participan sienten que están ayudando a crear destino, un puerto al que todos quieren llegar para después zarpar hacia otro puerto al que también todos quieren llegar, y hacia otro, y hacia otro, y hacia otro más.
Sabe que todos ayudan a implementar aquello que ayudaron a crear. Entonces se sienten valorados y auto valorados. Estimados y llenos de autoestima. Respetados y honrados por su autorespeto. Y lo transmiten a sus familias cuando vuelven a sus casas. Sin tener que contar nada. Y cuando saltan de la cama para volver a encontrarse no con sus compañeros de trabajo sino con su banda de hermanos.
El CEOrete está encerrado en su cueva protegido por tres o cuatro hienas a las que llama secretarias pero a las que entrenó como celadoras de Auschwitz para que se le acerque la menor cantidad de gente posible a plantearle ridiculeces, casi siempre personales. Sus sacerdotes han sido escogidos a su imagen y semejanza con la diferencia que sólo dicen lo que EL quiere escuchar. Y EL dice lo que se le antoja y como se le antoja.
Aplaudidores. Títeres perversos que son sordos a los sonidos de las voces y a detectar los sentimientos, emociones, tristezas, frustraciones, alegrías, angustias y problemas de su gente. Que tienen muchos esclavos pero pocos guerreros. Alacranes que transforman a las organizaciones en morgues de almas. Saltimbanquis de cuarta que jamás conseguirían laburo en una empresa de verdad. Que son las dirigidas por Líderes Transformacionales. Que son los que tienen un respeto irrestricto por su gente. Los que forman bandas de hermanos. No importa la edad. Ni la formación, el nivel socioeconómico ni el género ni su cuna ni su historia personal. Son Líderes Transformacionales. Son brillante buena gente.
2. El Factor Lambda
Puede una organización humana lograr sus objetivos a pesar de sus conflictos internos, de los fines individuales muchas veces no alineados, de los sueños, alegrías, frustraciones, expectativas, ilusiones, esperanzas, desilusiones de cada uno de sus integrantes?
Veamos.
Lambda es la undécima letra del alfabeto griego. Yo la uso para designar la capacidad de un grupo de no deshacerse a si mismo por sus conflictos internos y de lograr, a pesar de ellos, mantener su identidad compartida y su intensidad direccional hacia una Misión que los une hacia un propósito común que todos consideren más importante que sus "fines personales" porque esa Misión grupal sustenta sus fines personales. Especialmente cuando el que lidera es un verdadero Líder Transformacional. Imposible si el que manda es un CEOrete.
Dificil? No importa. Ya lo dijimos. Estamos hablando, nada menos, de la interacción humana entre un grupo de seres humanos que comparten un puerto de destino.
Ya es demasiado redundante repetir que tomar decisiones se hace progresivamente más difícil. En definitiva, el éxito de una organización de "re-generarse" anticipando los cambios de su entorno depende de si su gente tiene la capacidad de aprender, aprender a aprender y aprender a desaprender ante el cambio. En un excelente artículo publicado en La Nación (Buenos Aires, 23 de julio de 2017) Jorge Mosqueira nos habló del concepto de "aprendibilidad" (learnability) como capacidad distintiva imprescindible para cualquier organización humana en cualquier entorno.
Especialmente para hacer un efectivo análisis grupal de situación actual, un análisis grupal de prospectiva de los escenarios "verosímiles" en los que la organización deberá operar en el futuro y evitar profecías autocumplidas, mentiras, miopía estratégica, supersticiones, mitos, sesgos y otros trastornos gerenciales, especialmente comunes cuando el que manda es un CEOrete.
Esto requiere del ejecutivo la capacidad de resolver paradojas tales como la de un análisis veloz pero racional. O como la de un N1 fuerte y líder, pero también un equipo que lo secunda fuerte y emprendedor. O la de tomar decisiones arriesgadas, pero no irresponsables. Para ello, no queda otro remedio que usar una de las más afortunadas habilidades del ser humano: el pensamiento crítico. Y una de las principales virtudes: no mentir. El que consigue este equilibrio entre opuestos que llamamos "Lograr el factor Lambda". Imposible si el que manda es un CEOrete.
El "Factor Lambda" surge cuando se genera un vínculo interpersonal de cohesión grupal y compromiso individual que permite abordar el conflicto de objetivos entre roles y funciones o tareas sin trasladar ese conflicto a lo personal emocional entre quienes son responsables por esos roles y funciones. Este es el rol de un Líder Transformacional y un estado impensable si el que manda es un CEOrete.
En la práctica de las personas que no piensan de manera estratégica (a qué objetivo apunto cuando actúo?) y sistémica (veo el bosque o tengo la nariz clavada en un solo árbol?), esto a veces es difícil de lograr. Los conflictos, presentes o imaginados siempre ocurren entre personas. Y sólo entre personas. Este problema lo puede tener cualquiera que no sea un Líder Transformacional. Hasta un líder de los más comunes. Y hasta un ejecutivo de carácter fuerte pero no humillante. Imposible de resolver si el que manda es un CEOrete.
El N1 y su equipo necesitan manejarse con un esquema común y abarcativo. Un esquema que sirva para lograr una perspectiva compartida de toda la problemática de su empresa. Que sirva para potenciar la capacidad de pensar en forma tanto creativa como disciplinada sobre todos los ángulos de la vida de su organización y de su entorno.
Esto permite descubrir nuevas formas de organizarse y nuevas formas de trabajar para descubrir las nuevas formas de vivir. Las nuevas reglas del juego. Que duran cada vez menos!!!. Factor Lambda. El CEOrete ni se imagina esta forma de vínculo interpersonal.
El humano construye subjetivamente la realidad y después reacciona ante esa construcción subjetiva como si existiera independientemente de él.
El hombre influye activamente en la construcción del mundo en el que vive por eso es muy útil estar más conscientes de cómo esto sucede. De esta manera podemos ser simultáneamente más reflexivos y más prácticos cuando tratamos de entender cómo es nuestra empresa y cómo queremos que sea. Olvídate CEOrete!!!
El objetivo de nuestro trabajo en las organizaciones es cubrir una brecha de muy antigua data en las ciencias humanas proveyendo una teoría descriptiva de amplio espectro sobre cómo los seres humanos enfrentan los conflictos decisorios en búsqueda del factor Lambda.
Con este propósito, siempre intentamos integrar los resultados de las investigaciones realizadas por una gran variedad de ciencias cognitivas, por el dominio de la estrategia y por las disciplinas y teorías que abordan la decisión humana, individual o grupal, desde los ángulos de la sociología, de la teoría de la comunicación, de la teoría general de los sistemas, del cambio actitudinal, del compromiso, de la dinámica de grupos, de la biología y del poder. Este es el enfoque transdisciplinario al que nos referíamos más arriba.
Uno de los temas en los que me especialicé en el ámbito de las Ciencias Cognitivas es el de la Psicología de la Mentira, un subcampo de la Psicología de la Deshonestidad cuyo exponente máximo es el científico israelí Dan Ariely. El CEOrete es el campeón de la deshonestidad, de la mentira, para colmo con aquellos a quienes debería considerar "mi gente - lo mejor que tengo"
Particularmente, apuntamos a construir una noción de desarrollo sustentada en la diferenciación y en el contraste, no en la reproducción de similitudes, porque creemos que esto permite a las personas, así como a las organizaciones que integran, interpretar el mundo a la luz de sus propios motivos y participar en la creación de significados compartidos. Factor Lambda. Imposible para un CEOrete. Clave del Líder Transformacional.
Los individuos y los grupos intentan proteger el interés propio y predominar en un conflicto que se cimienta en mapas mentales antagónicos, en una mayor dispersión y en un menor alineamiento. Así, el aumento de las disputas dentro del sistema favorece la conformación de grupos con intereses opuestos, que quebrantan la unidad cognitiva de la organización fragmentándola en paradigmas divergentes y alejándola del Lambda. El deterioro de la motivación y el sentido de pertenencia se convierte en una epidemia cuando el que manda es un CEOrete.
Así, la reducción del campo atencional (de los grupos y del sistema todo) y la pérdida de una visión comprendida, compartida y comprometida por el conjunto de los integrantes (Factor Lambda) se traducen en una menor plasticidad cognitiva y en la incapacidad de aprender (en particular, de aprender a desaprender).
En una organización cognitivamente "sana", de alto factor Lambda, dirigida por un Líder Transformacional, esas respuestas son programas fundados en la decisión experta de los cuadros profesionales y/o con mayor entrenamiento -nivel de Estrategia general- y destinados a solucionar los problemas repetitivos que se presentan en el nivel operacional y en el nivel táctico.
Sin embargo, la típica negación de la complejidad y el cambio de un CEOrete lo inducen a adoptar decisiones "como si" las circunstancias fueran equivalentes a las que se plantearon en el pasado (como si nada ha cambiado ni habrá de cambiar).
Suprimida por decreto la incertidumbre, la decisión estratégica se trata patológicamente como una decisión programable como si hubiera certeza. La certeza de que EL sabe todo y sabrá siempre absolutamente todo. Pobre diablo. El resultado de este proceder es la inercia cognitiva, una suerte de endurecimiento de las "arterias" del pensamiento que debe desarrollar toda organización humana.
En el ámbito de la Dinámica Empresarial el "propósito estratégico fundamental" designa el movimiento que apunta a reducir continuamente la brecha entre el poder cognitivo disponible en una organización y el poder cognitivo requerido para cambiar anticipando los cambios de su entorno y su teatro de operaciones. Lambda disponible y Lambda requerido.
Hemos concentrado este punto en el ejemplo de una empresa pero consideramos que esto aplica para cualquier otra organización como una ONG o un hospital. En una familia también. Efectivamente. En todos estos casos hay Líderes Transformacionales y CEOretes.
La posibilidad de alineamiento de los mapas mentales de los miembros de una organización humana, como señala hace años Maturana, depende del establecimiento de un lenguaje coordinador que, a modo de interfaz, permita la construcción de representaciones compartidas por medio de coordinaciones conductuales consensuales recurrentes. Debe construirse un "dominio consensual". Para nuestro enfoque, necesariamente el factor Lambda supone un dominio consensual. Imposible para un CEOrete.
Los comportamientos interactivos que se desarrollan en el marco de las organizaciones operan de manera simultánea como estímulo, respuesta y refuerzo. Cuando una persona dice a otra "quiero ayudarte porque siempre fuiste generoso conmigo", está manifestando su postura, puntúa la comunicación. El concepto puede explicarse mediante el siguiente ejemplo de Paul Watzlawick (relaciónelo con su familia o con su empresa)
Supongamos que la nación A se arma para protegerse de un posible ataque de la nación B. La nación B considera este hecho como una amenaza de A y, por lo tanto, decide incrementar su potencial bélico como medida defensiva. Ahora A tiene la prueba de los planes agresivos de B. Es fácil darse cuenta de que la discrepancia en la puntuación está sentado las bases para un problema grave -en este caso- de la interacción entre países.
Cuando quienes participan en la comunicación parten de un supuesto no constructivista ("construimos" lo que creemos que es "la realidad", la "inventamos") la consecuencia es la ceguera respecto de la puntuación que hace el otro y este es un trastorno del factor Lambda. Principal trastorno cognitivo del CEOrete.
A través del proceso de comunicación dirigido por un Líder Transformacional, las partes interactuantes establecen, modifican, confirman, rechazan, potencian, construyen el tipo de relación que los conecta (Lambda desde muy positivo a muy negativo).
Lambda es la capacidad de solucionar conflictos en el marco de la unión que brinda el sentido de pertenencia (con "e") de cada uno de los miembros, esto es "la mística perdida" en muchas organizaciones dirigidas por CEOretes, el sentido de pertinencia (con "i") que significa el apego a la Misión ya que lo que lidera es la Misión y que los verdaderos líderes son quienes "representan" la corporalización de esa Misión y la Mutua Representación Interna, como nos enseñara el gran maestro Enrique Pichon Rivière.
Al hablar de ligazón y articulación Pichon enfatiza en la definición la relación de interdependencia que existe entre los elementos del grupo y entre éstos y la totalidad. El tiempo y el espacio compartido son las variables que operan como condición de posibilidad del encuentro y la interacción, y por lo tanto "ligan" al grupo. La articulación está dada por la mutua representación interna, que es el proceso compartido por el cual se tienen "in mente" unos a otros. Lambda muy positivo es respetarse irrestrictamente a pesar del mayor de los conflictos. Liderazgo Transformacional.
(Por favor no confundan "respeto" con "tolerancia". Tolerancia es un insulto. Es sentir que soy más que vos pero que "tolero" desde mi infinita bondad, ecuanimidad y sabiduría y desde mi certeza de la verdad, que vos seas un ser "humano" (¿?) aunque seas negro, judío o analfabeto)
Nuestra conjetura es que, con un buen nivel de Factor Lambda la viabilidad de cualquier empresa tiende hacia una mayor probabilidad de lograr sus propósitos y objetivos.
3. Olvidate de mi
Creo profundamente en la libre empresa, en el Capitalismo Consciente que busca el quíntuple balance: Crear valor económico, social, ambiental, público y emocional. Pero el CEOrete no. Sí cree en crear valor económico. Especialmente para sí mismo. Si habla de crear valor social, valor ambiental y valor público, está solamente mintiendo desde el ángulo más grave de la Psicología de la Mentira. Y si llegara a mencionar eso de crear valor emocional es porque además de ser un lamentable cretino es un pobre imbécil que cree que es tan inteligente que nadie se da cuenta.
Pero en el fondo me da lástima. Sus hijos lo están mirando. Pobre diablo.
Fuente: https://mail.google.com/mail/u/0/#inbox/15fe3f1f61fea360
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