El complejo gobierno de las firmas de servicios profesionales

He desarrollado gran parte de mi vida profesional en el seno de firmas de servicios profesionales (consultoría, auditoría, asesoría legal y fiscal). Son empresas, sociedades, en las que su gran activo es el talento y la confianza depositada en ese talento por parte de la cartera de clientes. Firmas que son propiedad de sus socios, que son los profesionales que han llegado a la cúspide de su carrera y que se han ganado un prestigio que les ha aupado a ese estatus supremo que conlleva unos privilegios, no solo económicos, en el seno de la firma.

Todo parece muy bonito, pero en el fondo es un entorno muy complejo, donde los egos, los celos, las envidias y los amiguismos pueden romper la paz social y provocar daños irreparables.

Viví en primera persona la ruptura de Arthur Andersen cuando la rama de consultoría tecnológica se hizo tan grande que se escindió de la firma original, formando en primera instancia Andersen Consulting y posteriormente Accenture. Podeis imaginar la guerra de egos y de intereses que se produjo en el interior de ese proceso. Yo tuve la oportunidad de vivirlo primero como socio de Andersen Consulting y posteriormente como socio de Arthur Andersen.

Más tarde, en Arthur Andersen se produjo un intento de competir con Andersen Consulting, la hija pródiga, que acabó con la propia Arthur Andersen, tras el conocido escándalo de Enron.

Es decir, la paz social, que es imprescindible en cualquier sociedad, en una sociedad profesional lo es todavía más, porque la guerra interna conduce muy rápido a la muerte de la empresa.

Son muchos los problemas que hay que abordar, a poder ser de forma preventiva, para mantener la paz. Voy a tratarlos de pasada, porque cada uno merece un post.

El primero es la ORGANIZACIÓN. Cómo compaginar la agrupación de profesionales por su perfil de conocimientos con la agrupación por su experiencia sectorial. Qué enfoque se prioriza. Cuáles son posiciones de línea y cuáles de staff. No es nada fácil. Lo normal es que una firma pequeña empiece organizada por tipo de conocimientos (consultoría, auditoría, mercantil, fiscal...) pero al crecer se vaya adaptando a una organización por sectores, por industrias (banca, administraciones públicas, energía, manufactura, servicios...)

El segundo es la EVALUACIÓN, RETRIBUCIÓN Y PROMOCIÓN DEL TALENTO. Definir planes de carrera adecuados y ligados a niveles de promoción y remuneración atractivos es algo crucial. Cómo valorar adecuadamente a los profesionales. ¿Implantar una cultura del up or out? ¿Cuántas carreras posibles dentro de la firma? ¿A qué se le da prioridad, al mejor profesional o al mejor vendedor? ¿Cómo se compaginan ambas tareas? Todo eso forma parte de la CULTURA con mayúsculas. Y no se trata solo de establecerla bien, sino de aplicarla, y a veces los que la tienen que aplicar no saben hacerlo como debieran.

El tercero es el ACCESO AL PARTNERSHIP y la propia evaluación, retribución y promoción de los SOCIOS. Quien, cuándo y por qué accede a la condición de socio. Y cómo evolucionan profesional y económicamente los socios. Qué significa ser socio. ¿Son todos los socios iguales? Si no son todos iguales, cómo y por qué se establecen las diferencias.

Y el cuarto y último que se me ocurre es el MECANISMO DE SALIDA DE LOS SOCIOS. Cuándo y por qué y en qué condiciones. También aquí hay que encontrar una regulación justa.

En fin, no me quiero extender más, porque es un tema que da mucho de sí y no lo podré abarcar en unas pocas líneas.

Soy un total convencido de la fuerza de las firmas de servicios profesionales, como demostré en mi libro EL LEGADO DE ARTHUR ANDERSEN (Libros de Cabecera, www.librosdecabecera.com), pero he visto como muchas de ellas han desaparecido o no se han desarrollado plenamente por falta de un reglamento de funcionamiento bien definido y bien ejecutado.

Si estás en una firma de ese tipo o piensas crearla, tenlo muy en cuenta.