Revista Coaching

El concepto de liderazgo gerencial

Por Juan Carlos Valda @grandespymes

El concepto de liderazgo gerencial

La eficacia del liderazgo se logra con la adecuación a parámetros que se transforman de acuerdo a los contextos micro y macroeconómicos de la empresa. Algunos de estos principios pueden vislumbrarse en esta recorrida por el pensamiento de destacados especialistas internacionales.

Parafraseando a Oscar Wilde, podríamos decir que escribir un artículo que contenga en su título una palabra no definida, es realmente desafortunado, pero si las dos palabras desafían su definición, pueden resultar totalmente desgraciado. Si existen dos palabras controversiales en el ámbito del estudio organizacional, esas son "líder" y "gerente". A pesar de las dificultades que un comienzo de esta naturaleza plantea, trataremos de bucear en la comprensión del Liderazgo Gerencial.

El tema del liderazgo está siempre presente en los estudios sobre Comportamiento Organizacional y ha sido encarado desde hace años por sociólogos, psicólogos, antropólogos y expertos en temas de management. Sin embargo, y curiosamente, es un tema muy poco hablado dentro de las organizaciones. A diferencia de las modas, como Calidad Total, Trabajo en Equipo, Reingeniería, Empowerment, Right Sizing, Intrapreneurship, Networking, Benchmarking, entre tantas otras que son diferentes formas que adquieren las herramientas de gestión, el liderazgo se refiere específicamente a la calidad de la persona y su modo de conducción.

Y por lo general, las discusiones de la organización suelen evitar los temas que hacen a las personas para abarcar los más genéricos que contemplan al conjunto, casi siempre de una manera despersonalizada. Cuántas veces escuchamos frases que comienzan "...la empresa ha decidido" en lugar de "He decidido" o "El Sr. XX ha decidido".

Son conductas apoyadas en eufemismos que evitan el compromiso de la persona con el ejercicio del liderazgo. Y muestra una de las cuestiones fundamentales respecto al tema y que se refiere al punto básico de ejercer la condición de líder o ser un líder.

El Líder del futuro

La fundación Drucker acaba de publicar "The Leader of the Future", editado por Frances Hessekbein, presidente de dicha institución y escrito por Marshall Goldsmith, especialista en desarrollo de ejecutivos, y Richard Beekhard, consultor en desarrollo organizacional. Es apasionante recorrer las diferentes opiniones y enfoques sobre el tema liderazgo de un selecto grupo de pensadores y analistas del mundo de los negocios.

Se puede y se debe aprender a liderar

Durante los pasados 50 años, Peter F. Drucker ha conversado con cientos de líderes sobre sus roles, objetivos, logros de desempeño. De esa forma ha llegado a conclusiones muy fuertes.

Primero, si bien existen líderes natos, son muy pocos para que dependamos de ellos. Por lo tanto, la capacidad para el liderazgo puede y debe adquirirse. Podemos y debemos aprender a ser líderes. No existe la "personalidad de líder", ni rasgos distintivos. Drucker dice : "Conocí y trabajé con líderes que se encerraban en su oficina y con otros cuyo comportamiento era ultra sociable. Algunos (aunque no muchos) eran "tipos agradables" y otros, individuos con una disciplina "muy rigurosa".

Algunos eran rápidos e impulsivos, mientras que otros estudiaban la situación y se tomaban su tiempo para decidir. Algunos eran personas cálidas, y otros distantes; algunos eran vanidosos, y otros muy humildes.

Por último, algunos eran buenos oyentes, mientras otros no abrían sus oídos sino para escuchar su propia opinión.

Pero todos ellos tenían algo en común. Ninguno tenía "CARISMA". Los líderes más eficaces saben cuatro cosas:

  • La única definición del término líder es: alguien que posee seguidores.
  • Un líder eficaz no es alguien querido o admirado. La popularidad no hace al liderazgo, sino los resultados.
  • Los líderes se visualizan porque dan el ejemplo.
  • El hecho de ser líder no está ligado a la obtención de un rango, privilegios, o dinero. El liderazgo implica responsabilidad.

Personas que "hagan" y no que "prediquen"

Cuando Peter Drucker era un estudiante universitario (a mediados de los años '20), su profesor de Historia le asignó una serie de libros sobre la Primera Guerra Mundial.

Durante un debate sobre el contenido y mensaje de los mismos, un estudiante dijo: "Cada uno de los libros que hemos leído sostienen que la Gran Guerra fue caracterizada por una total incompetencia militar. Por qué?

El profesor que había sido gravemente herido durante la guerra, contestó sin dudar: "Porque no hubo suficiente cantidad de generales muertos, ya que se quedaban detrás de la línea de fuego y dejaban que otros lucharan y muriesen en su lugar".

Los líderes eficaces son hacedores, no predicadores. Si bien delegan muchas cosas, no delegan lo que sólo ellos pueden hacer con excelencia, lo que hace a la diferencia, lo que va a establecer conductas éticas en la organización, o aquello por lo que quieren ser recordados.

Comportamiento de Líder

Los líderes eficaces...

  • No se preguntan: "Qué quiero?", sino "Qué es necesario que haga?".
  • Luego, la pregunta es: "Qué puedo y debo hacer para marcar una diferencia?".
  • Constantemente se preguntan: "Cuál es la misión y los objetivos de la organización?"
  • Toleran la diversidad en los individuos: no buscan reproducciones de sí mismos. Rara vez preguntan: "Me agrada o no esta persona?". Pero pueden ser intolerantes cuando se trata del desempeño, la ética y los valores del individuo.
  • No le temen a que sus colegas tengan fuerza. Eso los enorgullece.
  • De un modo u otro se someten a la "prueba del espejo": se aseguran de que la imagen que les devuelve cada mañana es la de aquella persona que anhelan ser, respetar y en la cual quieren creer. Esto les ayuda a no actuar de acuerdo a lo que se considera "popular" sino de manera "correcta", evitando así caer en conductas ruines que lo desprestigien.

Este autor remarca que en las estructuras de management tradicionales, el poder de un individuo estaba estrechamente ligado a su posición dentro de la misma. En las organizaciones más fluidas actuales, sin embargo, los "títulos" tienen poco peso. Los líderes deben probar que son competentes. La autoridad debe ganarse antes de ser ejercida.

Cómo ganan autoridad los líderes?, Cómo lideran una organización con las características anteriores mencionadas?

Ello requiere la combinación de una serie de cualidades:

  • Creer en uno mismo: que es lo único que nos da la confianza y seguridad necesarias para indagar en lo desconocido y convencer a otros de que nos acompañen. No obstante, esta característica debe combinarse con cierta "duda" prudente; ser humildes para aceptar que podemos equivocarnos y ser conscientes de que tan importante como hablar es saber escuchar.
  • Pasión por el trabajo: que nos da la energía y enfoque que conducen a la organización y establecen un ejemplo. Ello no quita que nos hagamos tiempo para leer, conocer gente de otros círculos, y de esa manera poder estar al tanto de lo que sucede en los "otros mundos" que existen fuera de la organización.
  • Amor a la gente: Quienes ven a las personas como obstáculos, no lograrán que los sigan con ganas. Sin embargo, debe hallarse un punto medio entre esta característica y el estar en soledad. Es bueno que cada tanto, los grandes líderes caminen solos.

El liderazgo según principios atemporales

Según Stephen R. Covey, autor de "The Seven Habits of Higly Effective People" ("Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Eficaz"), los líderes del futuro serán quienes creen culturas o sistemas de valores basados en principios.

La creación de tales culturas será un desafío terriblemente excitante para los líderes futuros (siempre y cuando posean la visión, coraje, y humildad para aprender y crecer).

Serán influyentes quienes tengan pasión por aprender, escuchando y observando las distintas tendencias a medida que surgen, evaluando los

éxitos y fracasos, incorporando a lo que enseñan la conciencia y los principios. Estos líderes no se resistirán al cambio sino que por el contrario, se aferrarán a él.

Un mundo cambiado

La revolución del consumismo se ha acelerado, los estándares de calidad son cada vez más altos, y son muchas las nuevas fuerzas competitivas que interactúan. El mercado demanda un cambio en las organizaciones. Todos deben estar capacitados para producir bienes y servicios de alta calidad y otorgarlos de manera rápida, "simpática" y flexible.

No obstante, mientras miles de organizaciones están entrando en un proceso de transformación para producir mejores resultados, son pocas las que los logran. La principal razón por la cual esto es así, radica en la falta de confianza entre la gente.

Esta economía competitiva nos lleva a la conclusión de que principios tales como el poder, la confianza y el valor de ésta ultima, controlan los buenos resultados que todos buscamos. En consecuencia, los líderes más efectivos son modelos de liderazgo centrado en principios.

Ellos saben que estamos sujetos a leyes naturales, o principios regentes, que operan en nosotros ya sea en forma consciente o inconsciente. Ser eficaz depende entonces de que sepamos vivir en armonía con principios como: la Justicia, el Servicio, la Equidad, la Integridad, la Honestidad y la Confianza.

Estos principios parecen evidentes por sí mismos, dado que es imposible imaginarse a una sociedad, organización o familia efectiva basada en ideas opuestas a ellos.

Los principios correctos señalan el camino. No cambian. Siempre nos indican una dirección. Poseer una serie de principios bien arraigados constituye la clave que nos da la confianza, seguridad, poder, sabiduría y nos guía para detectar las necesidades y oportunidades de hoy.

Tres robles para un líder

El liderazgo basado en principios puede dividirse en 3 actividades básicas:

1.- Exploración: La esencia de la exploración está en poseer una visión y misión precisas. Al explorar, la organización se interesa por un objetivo trascendente en favor de los clientes y accionistas. La exploración une nuestra visión y sistema de valores a las necesidades de clientes y quienes apuestan en la organización a través de un plan estratégico.

2.- Alineamiento: Consiste en asegurarse de que nuestra estructura, sistemas y procesos contribuyen al logro de nuestra misión y visión. Eso quiere decir que no interfiere ni compiten entre sí, ni se dominan unos a otros.

El mayor logro es producir el alineamiento de la gente con la misión, visión y estrategia del líder. Eso se produce cuando ambos comparten una gran dedicación cuyo objetivo es hacer realidad esa visión compartida, y cuando el líder propone a sus seguidores el mejoramiento de las estructuras y sistemas.

3.- Potencialización: Las personas poseen un enorme talento, ingenio, inteligencia y creatividad que a menudo están inactivas; como adormecidas. Pero cuando todos están alineados con una misión y visión en común, el líder emprende una "co-misión" junto a ellos. El objetivo y misión de cada individuo se une con los de la organización.

Eso produce una sensación que libera su talento e ingenio; puestos al servicio de lo que se necesite para satisfacer a los clientes y accionistas.

Desafiar a los supuestos o verdades absolutas:

Los líderes desafían a los "supuestos" que avalan las formas de pensamiento preestablecidas. Por ejemplo, los nuevos líderes en leyes están desafiando el preconcepto acerca de que toda disputa debe terminar en un litigio donde se enfrentan dos partes y que da como resultado a un ganador y un perdedor.

Ellos saben que las opciones que proponen que ambas partes se beneficien pueden dar mejores resultados.

En el mundo de los negocios, los nuevos líderes desafiarán el supuesto de que "la satisfacción total del consumidor" representa el principio ético fundamental en el servicio. Se preocuparán más por satisfacer al conjunto de la organización, que incluye también accionistas, proveedores y clientes, tomando decisiones que beneficien a todos.

Caminos a seguir

Así es como puede actuar un líder:

  • Hacer preguntas en lugar de dar respuestas: "¿Qué te parece que debemos hacer?"
  • Dar a otros la oportunidad de que lo lideren. Ir más allá de sí mismos, buscando oportunidades de crecimiento para otros.
  • Trabajar para ayudar a otros.
  • Organizar equipos, en vez de transformarse en la "pieza central" del juego. El líder no debe considerarse a sí mismo el punto desde donde emergen todas las decisiones. Debe ayudar a los demás a encontrar mejores colabores que él.("¿Le preguntaste a Estela que piensa ?").
  • Buscar el entendimiento y no el consenso. Lograr la total comprensión del objetivo, logros, y forma de encarar un proyecto. El entendimiento mutuo es mucho más poderoso que cualquier decisión en que halla que optar por A o por B.

Wilhem: "Aprender de los Líderes del Pasado"

Warren Wilhem, vicepresidente de educación corporativa en Allied Signal, cree que los líderes efectivos del futuro tendrán las mismas características de quienes lo fueron en el pasado:

  • Inteligencia, la habilidad para ver con mayor rapidez y razonar en forma efectiva.
  • Valores claros y fuertes.
  • Alto nivel de energía.
  • Sed conocimientos.
  • Visión. Los líderes efectivos tienen la habilidad para recopilar la misma información que los demás, pero encontrar cosas inéditas en ella.
  • Curiosidad.
  • Buena memoria, para recordar personas y datos.
  • Habilidad para hacer que sus seguidores se sientan conformes consigo mismos.

Los líderes efectivos también poseen conductas que los habiliten como tales:

  • Empatía. Los mejores líderes pueden pensar desde la mentalidad de otros y ponerse en su situación.
  • Predecibilidad. Es más fácil para la gente seguir a un líder cuya conducta puede predecirse.
  • Capacidad de persuasión.
  • Habilidad para liderar a través del ejemplo. Los líderes efectivos actúan de acuerdo con estándares más elevados de conducta individual.
  • Dominio de la comunicación; que es la esencia del liderazgo efectivo. Los buenos líderes manejan hábilmente la comunicación escrita, oral, electrónica, artística, emocional, y aquella que tiene que ver con el "lenguaje del comportamiento"

Steere : Adopción de la tensión creativa :

William C. Steere (Jr.), presidente y CEO de la firma farmacéutica PFISER Inc., señala lo que considera un desafío creciente para los líderes de compañías importantes:

Construir y mantener un nivel de tensión creativa positiva. Esto significa entrar en un debate constructivo acerca de cómo y en qué aspectos es necesario un cambio de firma; cómo responder al "feed-back" de los consumidores, etc.

Es necesario obtener consenso para liderar, ya que el liderazgo basado en la dedicación y los buenos resultados es mucho más efectivo que aquel que resulta de una posición jerárquica o la intimidación. Pero el consenso sin tensión creativa es peligroso porque:

  • El disenso se manifiesta fuera de las reuniones más que durante las mismas.
  • Se amplía la franja entre el verdadero consenso y el que se percibe (es decir la creencia de que todos están de acuerdo con el líder).
  • Como consecuencia de la resistencia pasiva, las dificultades aumentan a medidas que se toman decisiones.
  • Los gerentes empiezan a creer que el conflicto directo es disfuncional, entonces la habilidad para distinguir matices se convierte en clave para sobrevivir y avanzar.

A menudo los negocios se echan a perder porque los líderes tímidos envían señales que desaniman la toma de riesgos.

Thomas Watson Jr. de IBM, asumió el riesgo en la forma correcta. Una vez dijo, mientras discutía los desafíos competitivos de la empresa: "Nos falta gente que se equivoque".

Goldsmith : Beneficios y efectividad.

El consultor Marshall Goldsmith considera que el líder del futuro va a preguntar, aprender, elevar su nivel de efectividad y crecer firmemente.

Un estudio desarrollado por la firma de Goldsmith muestra los beneficios de recibir un "feedback" sobre nuestra capacidad de liderazgo y trabajar sobre él.

En un estudio publicado en la revista FORTUNE, 8000 gerentes de un total de 100 firmas pidieron un "feedback" respecto de sus habilidades para el liderazgo basado en información recopilada en forma directa. Luego de otorgarles un informe confidencial sobre los resultados se le pidió a cada gerente:

1.- Seleccionar tres áreas para mejorar y desarrollar un plan de acción para el cambio. 2.- Agradecer a sus colaboradores por el "feedback" y la discusión del plan con ellos. 3.- Realizar un seguimiento de los mismos para chequear su progreso.

Después de 18 meses, se pidió a la gente que colabore en otra actividad de "feedback" para la cual se agregaron dos preguntas: los gerentes, son ahora mejores líderes? Y han mejora su nivel de efectividad?.

Los resultados de este estudio son asombrosos, los gerentes que realizaron un seguimiento periódico y uniforme de sus colaboradores experimentaron un aumento en su nivel de efectividad.

La lección es: "Todo buen líder debe proveerse de un continuo "feedback"; responder al mismo positivamente, y aumentar su nivel de efectividad".


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