El Customer Journey B2B ya no es lineal: ¿cómo abordarlo desde la investigación de mercados?

Durante años, el marketing y la investigación de mercados en entornos Business to Business (B2B) se apoyaron en la idea de un customer journey lineal: reconocimiento, consideración, decisión y fidelización. Sin embargo, los cambios en los modelos de compra corporativa, la proliferación de canales digitales y la multiplicidad de stakeholders han transformado por completo este paradigma.

Hoy, el customer journey B2B ya no sigue una secuencia predecible; ahora es multicanal, dinámico y altamente influenciado por roles decisores diversos. Comprender y mapear estos journeys se ha convertido en una prioridad para las organizaciones que buscan optimizar sus estrategias comerciales y de marketing.

Este nuevo escenario exige un enfoque diferente desde la investigación de mercados: más flexible, basado en datos y capaz de capturar la complejidad real de las interacciones empresariales.

Un proceso de compra B2B más fragmentado y multidireccional

En el entorno B2B actual, los compradores no avanzan en un embudo tradicional. En lugar de ello, saltan entre canales, consultan múltiples fuentes y alternan fases sin una secuencia fija. Un mismo decisor puede iniciar su proceso en un webinar, volver días después a revisar comparativas técnicas y, más adelante, contactar con un comercial para resolver dudas específicas.

Además, el comprador rara vez es único. Las decisiones involucran comités en los que intervienen perfiles técnicos, financieros, operativos y de dirección general. Cada uno aporta necesidades distintas y consume información diferente. Este comportamiento hace que el customer journey no sea un itinerario, sino una red de puntos de contacto que se activan en función de necesidades y fricciones emergentes.

Implicaciones para la investigación de mercados

Para capturar esta complejidad, los equipos de insights necesitan metodologías que permitan entender de manera granular la realidad del proceso de decisión. Entre las implicaciones más destacadas se encuentran:

• Mapear múltiples customer journeys dentro de una misma organización: Ya no existe “el journey B2B”. Existen tantos como roles participan: desde el Chief Technology Officer (CTO) que evalúa compatibilidad tecnológica, hasta el Chief Financial Officer (CFO) que calcula retorno de inversión. La investigación debe segmentar no solo por perfil profesional, sino por responsabilidad en la decisión.
• Identificar micromomentos y detonantes: Los estudios deben profundizar en los momentos clave que desencadenan búsqueda de información o contacto comercial, así como en las barreras que pueden frenar o reiniciar el proceso.
• Integrar datos cualitativos y cuantitativos: La combinación de técnicas —entrevistas, desk research, análisis digital, encuestas avanzadas o modelos analíticos— es esencial para obtener una visión completa del recorrido no lineal.
• Atribución multicanal basada en evidencia: La multiplicidad de puntos de contacto obliga a entender cuál es el impacto real de cada canal en el proceso de compra. La investigación debe ayudar a priorizar inversiones y optimizar la experiencia.

Cómo mapear customer journeys B2B no secuenciales

Para crear mapas de journey útiles y accionables, las organizaciones pueden apoyarse en un marco metodológico que combina técnicas de investigación y análisis estratégico:

1. Cartografiar todos los puntos de contacto posibles

Esto incluye interacciones digitales (web, redes sociales, buscadores, newsletters, webinars), canales comerciales tradicionales, recomendaciones, ferias y experiencias de uso. El objetivo es crear un inventario realista de las rutas que toma un decisor.

2. Incorporar la voz del cliente desde todos los roles

Entrevistar a múltiples perfiles del comité de compra es fundamental para identificar divergencias en necesidades, criterios de evaluación y expectativas.

3. Analizar rutas reales en lugar de rutas ideales

Los journeys deben representar comportamientos auténticos, incluso si parecen desordenados. Herramientas como análisis de data digital o técnicas de diary research son útiles para capturar patrones reales de comportamiento.

4. Construir journeys dinámicos y no lineales

Los mapas deben permitir visualizar que un comprador puede retroceder de la fase de decisión a la de evaluación, o requerir información técnica adicional en etapas avanzadas. Representar loops, bifurcaciones y rutas paralelas es imprescindible.

5. Conectar insights con acciones operativas

Un buen customer journey no es solo descriptivo. Debe permitir identificar oportunidades: mejorar contenidos, optimizar el rol del comercial, reducir fricciones, personalizar comunicaciones o reforzar canales de alto impacto.

El valor estratégico de comprender un customer journey no lineal

Para las organizaciones B2B, entender journeys no secuenciales tiene beneficios directos:

• Mejor alineación entre marketing, ventas y servicio mediante una visión común del cliente.
• Optimización de recursos al invertir en los puntos de contacto que realmente influyen en la decisión.
• Mayor precisión en propuestas de valor al conocer las necesidades específicas de cada rol decisor.
• Incremento en tasas de conversión gracias a experiencias más relevantes y contextualizadas.

En un entorno donde los ciclos de compra son complejos y la competencia informativa es intensa, la investigación de mercados es clave para traducir datos en estrategias accionables.

El customer journey B2B ha dejado de ser lineal. Hoy es un recorrido múltiple, dinámico y en constante evolución, donde distintos roles intervienen con expectativas, canales y ritmos distintos. Para las empresas, mapear esta realidad requiere un enfoque de investigación de mercados más avanzado, flexible y basado en evidencias. Comprender estos journeys no secuenciales no solo permite tomar decisiones más informadas, sino construir experiencias de cliente que generan ventaja competitiva sostenible.

Referencias bibliográficas

• (2020). The B2B Buying Journey Is Not Linear.
• McKinsey & Company. (2021). The New B2B Growth Equation.
• McKinsey & Company. (2020). The B2B Digital Inflection Point: How Sales Have Changed Forever.
• Harvard Business Review. (2015). Adamson, B., Dixon, M., & Toman, N. The New Sales Imperative.
• Kotler, P., Keller, K. L. (2016). Marketing Management (15th ed.). Pearson.

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