Estimad@s amig@s
Sinopsis
Cada empresa familiar tiene sus propias particularidades y en cada momento es crucial considerar: la familia, el entorno, el negocio y los recursos disponibles. Las distintas soluciones de este puzle están perfectamente descritas en este libro.
Se han escrito muchos libros sobre la gobernanza de la empresa familiar, pero este, específicamente, trata de un tema muy importante: cómo se debe adaptar a la organización un directivo que no pertenece a la familia. En concreto, el director general.
El libro, fruto de una investigación en la que los autores han realizado treinta entrevistas en profundidad a propietarios, directores generales externos y headhunters, aporta enseñanzas prácticas y ejemplos reales. Es una guía muy útil para que la familia propietaria sepa definir el perfil y buscar al mejor director general para cada momento y situación, y para que los candidatos a la dirección general sepan entender la cultura y objetivos de los accionistas.
«Lo que es bueno para la empresa,
normalmente,
es bueno para la familia;
lo contrario no siempre»[i]
Prólogo[ii]
(…) a medida que transcurren las generaciones, es habitual que tanto el negocio como la propia estructura familiar se hagan más complejas; ello conlleva que —en no pocos casos— se plantee la conveniencia de incorporar profesionales no familiares al primer nivel de la gestión, centrándose la familia en el ámbito de la gobernanza.
Las razones suelen ir desde el hecho de no contar en la familia con el perfil idóneo para dicha posición, al deseo de evitar conflictos, ya sea por la dificultad de elegir entre varios candidatos o por las posibles consecuencias de un cambio en el primer ejecutivo, cuando se trata de un familiar.
(…) con alguna excepción puntual y limitada en el tiempo, nueve profesionales no familiares han ocupado sucesiva mente la dirección general de la compañía, asumiendo la responsabilidad de la gestión y la dirección del equipo (…)
A lo largo de estos años, además de como accionistas, los integrantes de la familia han venido desempeñando responsabilidades en el Consejo de Administración (…) además de 2/3 posiciones en el equipo ejecutivo.
Este es el caso de los miembros de la 5ª generación, que actualmente ocupamos la vicepresidencia y presidencia de la compañía, posiciones a las que accedimos tras unos quince años desempeñando diferentes responsabilidades de gestión. Esa etapa nos permitió adquirir un buen conocimiento de la empresa y su entorno (…)
Hoy día ambas posiciones son de plena dedicación, con una serie de funciones delegadas por el Consejo, que incluyen una interlocución frecuente y fluida con el director general. Con ello procuramos garantizar que el Consejo esté debidamente informado de la evolución de la compañía y sus proyectos, asegurando la operatividad de sus reuniones y la agilidad en sus decisiones.
También velamos por el seguimiento del propósito, misión y estrategia aprobados por el consejo, colaborando con el director general cuando se plantea su revisión. Además, participamos, junto a miembros del equipo directivo y en algunos casos con socios externos, en los Consejos de unas 20 empresas filiales, asegurando su plena coordinación con la matriz.
(…) la cercanía, transparencia y confianza entre los consejeros familiares con plena dedicación y el director general son, a nuestro modo de ver, esenciales para el buen funcionamiento de esta relación.
Hoy la empresa también cuenta con dos miembros de la familia en posiciones ejecutivas, cuya incorporación se produjo en su día de acuerdo a un protocolo consensuado por los accionistas y con la participación del director general. Estos miembros pueden continuar desarrollando su carrera profesional en el equipo ejecutivo o eventualmente pasar al Consejo, en caso de contar con el respaldo necesario para ello.
(…) los procesos de selección de un director general externo deben tener en cuenta, además de las capacidades y experiencia del candidato, su encaje con los valores de la familia y la cultura de la organización (…)
(…) que la familia haya reflexionado y tenga recogidas por escrito cuestiones tales como las expectativas de resultados, la política de endeudamiento o los criterios de retribución del capital, ayudarán a reforzar el entendimiento con el director general.
(…) tanto la empresa como la familia son entes vivos cuya estructura y composición evoluciona a lo largo del tiempo (…) desde que hace unos 20 años la 5ª generación asumió la responsabilidad de administrar la compañía, tanto esta como la propia familia han crecido y se han hecho más complejas. Hoy ya somos un total de 170 accionistas familiares, de los que 86 pertenecen a la 6ª generación.
(…) estamos próximos a iniciar el análisis del modelo de gobernanza más adecuado para los que, en unos años, deberán tomar el testigo. En esa reflexión, en la que todos los accionistas tendrán la oportunidad de participar, la familia volverá a plantearse su rol en la administración de la compañía y su relación con el equipo de gestión.
«Es más espesa la sangre
que el agua»[iii]
Preámbulo
Una empresa familiar es un proyecto donde los lazos sanguíneos y profesionales se entrelazan. Un escenario donde las relaciones familiares y los negocios confluyen, donde las decisiones afectan a la familia y a la empresa, pero donde los intereses no necesariamente convergen o se mantienen en el tiempo. Un entorno que implica un ejercicio permanente de equilibrio entre los intereses familiares y las decisiones que convienen a la empresa.
Las empresas familiares son fruto de su historia, pero a veces son rehenes de su legado, un legado del que cada generación asume el usufructo con el propósito de mantenerlo, mejorarlo y traspasarlo a la siguiente.
Conseguir la sostenibilidad del patrimonio empresarial a largo plazo es la misión de cualquier empresa familiar, pero …
Ø¿Es imprescindible que la dirección general de la empresa esté en manos de la familia?
Ø¿Se hereda el espíritu emprendedor/empresarial entre generaciones?
Ø¿En qué momento la decisión sobre el relevo generacional pone en peligro la armonía familiar?
Ø¿En qué momento la familia propietaria debe dar un paso hacia arriba y pasar a centrarse en la gobernanza de la empresa familiar?
Ø¿Cuáles son los síntomas que aconsejan dar ese paso?
(…) con el paso del tiempo, el número de miembros propietarios de una empresa familiar vaya creciendo, lo que lleve a una fragmentación de la propiedad, generalmente acompañada por un distanciamiento del negocio, a la pérdida de interés por el mismo y a la aparición de serias divergencias respecto a la estrategia a seguir.
(…) si la empresa familiar crece, el negocio se hace más complejo y se requieren habilidades de gestión nuevas, que pueden no darse en los miembros de la familia propietaria. Es entonces cuando el frágil equilibrio entre los intereses de la empresa y los de la familia empiezan a romperse, y cuando deben tomarse decisiones para apuntalar la continuidad.
(…) los motivos fundamentales por los que desaparecen la mayoría de las empresas familiares son (…)
ØPor desavenencias en la propia familia
ØPor pérdida de ilusión en el proyecto empresarial
ØPor una gestión deficiente
«Esto es un paso atrás en mi carrera y me voy a aburrir mucho,
dejaré de formarme,
de conocer mundo…»[iv]
Introducción
Nuestra tesis: Las ventajas de un director general externo en la empresa familiar
Cuando la empresa crece, lo hace en dos vertientes, la del negocio y la del número de ramas familiares que coexisten
¿Por qué es mejor contratar a un DG externo?
Ø(…) puede aportar las habilidades adecuadas para lo que necesite la empresa en cada etapa de su evolución (…)
ØSi hay que cambiar al DG y el actual es de la familia, se van a herir sensibilidades personales dentro de la familia (…)
ØA un DG externo le es más fácil crear equipos. (…)
Ø(…) traerá a la empresa nuevas formas de trabajar que habrá adquirido e implantado en experiencias anteriores (…)
ØCalidad del reporting (…)
ØSi hay miembros de la familia trabajando (…) puede objetivizar su rendimiento y le es más facil tratar su retribución con criterios de equidad (…)
ØSi hay que incorporar accionistas externos a la familia (…) da más confianza a (…) accionistas no familiares, ya que aporta independencia, transparencia y profesionalidad.
La familia, a través de los órganos de gobierno, esté involucrada en la empresa.
El consejo de familia debe consensuar si la familia quiere gobernar y gestionar[v]
La forma de dirigir al DG no es mediante órdenes, sino que tiene que ser retándolo intelectualmente, pidiéndole que plantee siempre varias alternativas, y que se ponga en la piel de los propietarios.
Si eres un propietario
Ø¿Cuáles son los síntomas para saber que ha llegado el momento de dar este paso?
Ø¿Qué tiene que hacer previamente la familia para que este paso tenga éxito?, ¿tenemos la gobernanza adecuada para dar este paso?
Ø¿Esto es profesionalizar la empresa?
Ø¿Para qué quiero a un DG?
Ø¿Y dónde encuentro a ese DG? ¿Cómo lo busco? ¿Me apoyo en un headhunter?
ØY los miembros de la familia entonces… ¿Qué hacemos en la empresa? ¿Cuál es nuestro rol?
Ø¿De quién debe depender el DG?
Ø¿Cómo evitamos que destruya nuestro patrimonio? ¿No nos meterá en líos?
Ø¿Qué aspectos son clave en el proceso de selección?
Ø¿Y nos saldrá más caro?
Ø¿Cómo establecer el esquema de retribución del DG para atraerlo, fidelizarlo y alinearlo con los intereses de la familia?
Ø¿Y no corremos el peligro de alejarnos demasiado de la empresa y tratarla solo como una inversión financiera?
Ø¿Será causa de unión o desunión de la familia?
Ø¿Continuarán nuestros valores de toda la vida?
Ø¿Cómo gestiono a los miembros de familia que quieren trabajar en la empresa si el DG es externo?
ØAl DG ya le toca retirarse: ¿le invito a entrar en el consejo de administración?
Si eres un directivo candidato a DG
Ø¿Será bueno para mi carrera profesional?
Ø¿Cuáles son los aspectos clave que tengo que aclarar antes de incorporarme a una EF?
Ø¿Qué factores valoran más las familias propietarias cuando buscan un nuevo DG?
Ø¿Cómo influye en mi puesto que sea una EF? ¿Qué puede ser diferente para mí?
Ø¿La familia me dejará gestionar?
Ø¿Seré DG, seré gerente, o seré CEO? ¿El presidente es ejecutivo?
Ø¿Y tendré un esquema retributivo atractivo como en una multinacional?
Ø¿Y qué tengo que hacer bien para ser un buen DG en una EF? (porque dicen que muchos fracasan)
Ø¿Cómo me gano la confianza de la familia?
ØY si en mi equipo tengo miembros de la familia, ¿Cómo los gestiono?
Ø¿Y cómo aterrizo?
Ø¿La estrategia me la definirá la familia o la tengo que definir yo?
Ø¿Me tengo que relacionar con la familia? ¿Cómo lo hago y en qué foros?
ØQué diferencia tiene una EF de una multinacional, desde la óptica del DG?
«(…) liderar con el ejemplo debería ser
un comportamiento instintivo (…)
nuestros padres,
nos han moldeado más a través de sus acciones
que de sus palabras (…)»[vi]
El libro que hoy nos ocupa lleva por título El director general externo en la empresa familiar. Antes de entrar en el análisis permitidme que lance la primera pregunta ¿está la familia preparada para contratar un DG externo?
Lo ideal es que cada una de las diversas ramas familiares que componen la propiedad sometan la decisión a un debate interno y después el líder de la familia consensué una respuesta común de la que saldrá la propuesta para contratarlo.
Si la decisión que toma la familia es contratar:
Ø¿Qué cambios hay que acometer para profesionalizar la DG?
Ø¿Cuándo se producirán?
Ø¿Quién los lidera?
Ø¿Quién informa a la familia?[vii]
Sigamos avanzando en la reflexión
Ø¿Qué espera[viii]la empresa del nuevo DG?
o ¿Para qué[ix]lo quiere?
o ¿Cómo quiere que sea?
Ø¿Y la familia?
Ø¿La visión es convergente o divergente?
o ¿Por qué?
Ø¿Qué quiere hacer la familia?
o ¿Qué no debería hacer? Abdicar /perder el control de la empresa familiar.
Ø¿Qué dejará hacer?
Ø¿Qué parte será hacer-hacer?
Uno de los cambios que conllevará la mencionada profesionalización de la dirección es que la familia pase al gobierno de la empresa familiar
Ø¿Quién enseña a la familia a Gobernar?
Ø¿Cómo?
Ø¿Cuándo?
Preguntas que debe hacerse el candidato
Ø¿Estoy preparado[x] para dirigir una empresa familiar?
o ¿Es el momento de dar el paso adelante?
Ø¿Será bueno para mi carrera profesional?
o ¿Por qué?
Ø¿Por qué delega en mi la familia empresaria la dirección de la compañía?
o ¿Hay agenda oculta?
§¿Por qué?
El director general externo en la empresa familiar, es un libro de recomendada lectura para todos los stackeholders de la empresa familiar. Para trabajar más que para leer, es recomendable periódicamente hacer paradas coger papel y lápiz, buscar respuestas a las preguntas que formulan José María Joana, Jorge Alberto Grosse y Ignasi Rafel, esas respuestas deberían servir de base para avanzar en la profesionalización.
Ø¿Qué empresa familiar queremos tener dentro de diez años?
Ø¿Qué legado queremos transmitir?
Ø¿Cómo nos puede ayudar un director general externo?
Como propietarios, consejeros, directivos, etc., tenemos responsabilidades con las empresas a las que servimos, no dejemos para mañana la tarea de profesionalizar, el futuro depende de lo que hagamos hoy.
«En la dirección,
concebir es importante y realizar lo es casi todo»[xi]
Epilogo[xii]
La calidad de este libro no estriba solo en la profundidad con la que se aborda este tema (…) es la amplitud en que los autores lo hacen. No es un enfoque reduccionista focalizado solo en la figura del director general (…) entiende que esta persona ejerce su función dentro de un determinado conjunto (…) sistema (…) el éxito de una dirección general no-familiar requiere que la empresa se conforme alrededor de un modelo corporación.
(…) es aquel en que la familia siente que su responsabilidad es asegurar el gobierno de la empresa y el consenso familiar alrededor de un proyecto empresarial, pero que los espacios de gestión están reservados a profesionales que no sean miembros de la familia[xiii].
El director general juega un papel relevante en dos de los procesos más críticos que toda empresa familiar debe abordar si desea perdurar en el tiempo (…)
(…) profesionalización (…) introducción de prácticas de gestión menos dependientes de la idiosincrasia de una persona concreta, con frecuencia un fundador (…) una forma de gestionar más ordenada y previsible (…)
El impacto en la sucesión (…) la presencia de un director general y más aun con una estructura de gobierno conformada en los tres niveles[xiv] (…) automáticamente hace que la sucesión de una persona se transforme en la sucesión de un rol (…)
Esta clara diferenciación hace que la idea de sucesión de personas concretas se transforme en procesos de continuidad de las empresas familiares (…)
«Un sí o un no,
en una empresa familiar,
te lo da alguien que se juega su patrimonio
y no una persona que puede tener una agenda propia»[xv]
El director general externo en la empresa familiar
Una guía para propietarios y directivos
José María Joana
Jorge A. Grosse
Ignasi Rafel
Libros de cabecera
Link de interés
• Instituto de la Empresa Familiar
• El Consejo de familia y su función de gobierno en la Empresa Familiar
• Trabajando el consejo de la empresa familiar
• Gobernando la Empresa Familiar: con visión transformadora y liderazgo positivo
• Transformarse para perdurar: Consejos de Administración y gobierno de la empresa en épocas de cambios disruptivos
• Cómo sobrevivir en la Empresa Familiar
• Ideas básicas para dirigir la empresa familiar
• El rol de los presidentes de Consejo de Administración en cambio: de figuras honorables a articuladores de intereses
• ¿Qué sabemos “científicamente” de los Consejos de Administración de las empresas familiares (EF)?
• Cómo abordar la estrategia en el Consejo de Administración: Crear valor y vigilar los eventos de destrucción de valor corporativo
• Como abordar la estrategia en el consejo de administración: Corregir la destrucción de valor, asegurar la sostenibilidad y prepararse adecuadamente para el debate de las estrategia
• Solo ante el peligro: La difícil gestión de la sucesión en la empresa familiar
• Sí, quiero: El compromiso de la familia empresaria
• Gobierno institucional: La dirección colegiada
• El ego es tu enemigo: Vence a tu mayor adversario
• El diálogo socrático: un gran instrumento para la familia empresaria
• Personas Vértice
• CEO, carrera y sucesión: Escalando hacia la cima
• Los Outsiders: Ocho CEOs inconformistas y sus métodos radicalmente racionales para tener éxito
• Relevo en la alta dirección: El proceso de sucesión del CEO
• La nueva dirección de personas: La Dirección por Confianza
«El mejor directivo puede fracasar si no se le acompaña
en su proceso de incorporación»[xvi]
ABRAZOTES
[i]
[ii] Mauricio González-Gordon
[iii] Proverbio
[iv]
[v] Está decisión debería de incorporarse al protocolo familiar
[vi]
[vii] Puede que la persona que lidera la transición no es la misma que informa a la familia.
ØLidera el Ceo o el presidente del Consejo de Administracion
ØInforma a la familia el presidente del Consejo de Administración, el presidente del Consejo de Familia, o una persona con auctoritas para la familia.
[viii] Pp., 157 Esperamos que el DG sea el director de la orquesta (empresa), que siga la partitura marcada (estrategia) y que vele por tener a los mejores músicos (talento).
[ix] Pp., 153 (…) cuáles son los retos que espera que gestione y qué características personales debe tener para que se integre con los valores de la familia propietaria y la cultura de la empresa (…)
[x] Madurez profesional
ØCapacidades
ØCompetencias
ØReputación
ØAgenda de contactos
[xi]Política de empresa: el gobierno de la empresa de negocios
[xii]Alberto Gimeno
[xiii]Modelos de empresa familiar: Soluciones practicas para la familia empresaria
[xiv] Propiedad, gobierno y gestión
[xv]
[xvi]
Puzzle Bobble
Karate Blazers
Puzzle De Bloques
Magical Cat Adventure