El efecto tango en las empresas

Por Sergio Tarallo

Existe una propensión natural en el ser humano de encontrar un motivo siempre para quejarse. Pareciera que no existe nadie que lo pueda evitar, inclusive aquellos a los que la vida “les sonríe y canta”, como decía un viejo amigo. Justamente ese motivo puede ser, a los ojos de un tercero, absolutamente menor, pero la propia persona lo siente como abrumador y por ende, totalmente justificada su queja y/o enojo al respecto.

Gracias a mi experiencia laboral he tenido oportunidad de conocer numerosas empresas y, sin dudas puedo afirmar, que en todas hay quejas, lo que, en función de lo expresado en el párrafo anterior, parece normal, dada la naturaleza de los seres humanos que las integran. Sin embargo, el ambiente de queja y la profundidad con la que la misma cala, no es igual en todas.
En algunas de ellas el clima que se vive hace que la empresa deje de ser un espacio de coexistencia en el bienestar y las quejas surgen interfiriendo la capacidad productiva de las personas que la integran, en un proceso destructivo, que en general, tiene consecuencias negativas en la comunidad laboral y en el desempeño económico de la empresa en general.

Cuando originalmente observaba estas situaciones, quizás no muy originalmente, lo denominaba “efecto tango”, porque pensaba que era algo muy propio de nuestro ser argentino, que en su música expresaba el lamento, la tristeza, el abandono, y, lo que considero peor, atribuyéndole generalmente la culpa a otros.

No obstante, al haber tenido la oportunidad de desempañarme en el extranjero, encontré que dicho efecto se “bailaba” en algunas empresas de esos otros países, quizás, de ahí, la popularidad de nuestra canción emblemática.

Es así que no solo en algunas empresas argentinas, sino también en algunas españolas, colombianas y estadounidenses, podía observar un ambiente de lamento, un centrarse en los defectos, que llevaban a darle poca relevancia a las virtudes y logros alcanzados y, en definitiva, a una falta de orgullo de pertenecer.

En ese sentido, leyendo a Stephen Covey en su libro “El 8vo. Hábito”, aparecen los resultados de una encuesta realizada en empresas europeas y norteamericanas, donde surge que:

•  Solo el 33 % tiene un claro entendimiento de lo que quiere lograr la empresa y el por qué
•  Uno de cada cinco está entusiasmado con los objetivos del equipo o empresa en el que trabaja
•  Uno de cada cinco entiende claramente cómo su tarea influye, en el equipo o empresa en el que trabaja
• Solo el 50 % está satisfecho con su trabajo semanal al final de la semana
• Solo el 15 % piensa que trabaja en un ambiente de confianza
• Solo el 17 % cree que la empresa incentiva una comunicación franca , transparente y respetuosa de opiniones diferentes
• Solo el 10 % cree que la compañía reconoce los méritos de su trabajo
• Solo el 20 % confía totalmente en la compañía en la que trabaja
• Solo el 13 % tiene relaciones de confianza y altamente cooperativas con otros sectores de la compañía

Más gráfica e ilustrativa resulta la comparación que realiza respecto a si el personal de dichas empresas formara parte de un equipo de fútbol, nuestra pasión deportiva. Allí se puede apreciar que:

• Solo 4 de los 11 conocerían el objetivo del juego
• Solo a 2 de los 11 le importaría lo que hacen
• Solo 2 de los 11 conocerían la posición en la que juegan y lo que deben hacer en esa posición
• 9 de los 11 estarían compitiendo entre sí, entre los propios miembros del equipo antes que contra los del equipo contrario

Si me centro en las empresas donde imperaba el “efecto tango”, cuando trataba de indagar los motivos, encontraba que la denominación de “efecto tango” aplicaba perfectamente, no solo, porque tal como mencioné, el tango se baila en todo el mundo, sino porque, como dice el viejo dicho “se necesitan dos para bailar un tango”. Y me refiero a que se necesitan dos, porque normalmente la causa no está exclusivamente en solo una de las partes, sino que, normalmente, se trata de responsabilidades compartidas, contradicciones entre el decir y el hacer de los líderes, falta de candor -tal como lo define Jack Welch-, pequeñas traiciones mutuas entre diferentes áreas, quejas de empleados mal canalizadas, personas que quiere aprovechar situaciones de conflicto y así podría enumerar otros motivos que terminan afectando el contrato de confianza entre los líderes/empresas y los liderados/empleados.

Evidentemente, no se puede pensar que existirá un clima laboral de optimismo en un estado de quietud en el que no caben los problemas. Si alguien lo pensara así, estaría frente a una idea que no se corresponde con ninguna realidad posible. La satisfacción real es, por el contrario, la que entre medio de los problemas enfrenta y supera los obstáculos con los que natural e inevitablemente cualquier relación laboral se encuentra.

No puede no haber problemas, el mundo respira problemas, pero se los enfrenta mejor y la gente se compromete más si se involucra personalmente en el problema o en el cambio que trae aparejada su solución. La gente valora los ambientes laborales en los cuales se siente segura, donde comparte una visión, y en el que los temas difíciles se manejan en forma abierta y no en conversaciones secretas.

Finalmente, las personas se sienten muy influidas por sus pares, por lo que hacen sus colegas en otros equipos de trabajo y por las comunicaciones transversales que, informalmente, por fuera de la jerarquía, han servido como canales primarios a través de los cuales se difunden las nuevas ideas en las organizaciones.

La receta para pasar del clima “tanguero” a otro de mutua satisfacción está en las propias características que fui enunciando para cada uno de ellas, minimizando / eliminando unas y creando / maximizando las otras, respectivamente. Una plataforma para poder hacerlo es a través del fortalecimiento basado en los logros obtenidos en la propia organización. Si bien, tal como mencioné, en cualquier organización existen problemas, seguramente también existen logros que enorgullecen a sus integrantes, que reviviéndolos y haciéndolos notar, ya que normalmente van quedando desapercibidos en el mal clima reinante, pueden crear una mística que permita el cambio ansiado. Si a eso le unimos un relato/visión del/los líder/es que merezca/n la pena ser vivido/s, no parecería tan complicado lograr dejar el tango solo para escucharlo o bailarlo como placer personal, pero no en un ámbito como la empresa donde no debería ser natural.

Autor  Sergio Tarallo – Director Economico Financiero de Gas Natural