El ejecutivo eficaz de Peter F. Drucker

Episodio 270

¿Qué hace que un ejecutivo sea eficaz? ¿Y qué es un trabajador de conocimiento?

Ese es el tema principal del programa de este mes, donde aprenderás los bases de la efectividad de la mano de un libro capital como es «El ejecutivo eficaz» de Peter F. Drucker.

Valoración Jeroen: ★★★★½

Valoración Quique: ★★★★¾
Valoración Raúl: ★★★★¼

 

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Índice de la reseña

• (01:58) ¿Qué vas a encontrar en este libro?

• (16:23) Conoce tu tiempo

• (25:02) ¿Qué puedo aportar yo?

• (32:21) Hacer que la fuerza sea productiva

• (39:22) Lo primero es lo primero

• (47:46) Toma de decisiones

• (55:55) Resumen de los puntos clave

• (58:29) Estilo y valoración

• (1:05:15) El siguiente libro

• (1:06:33) ¡Nos escuchamos muy pronto!

   

Recursos mencionados

• Libro: El ejecutivo eficaz de Peter F. Drucker

• Episodio 137: De la gestión del tiempo a la efectividad personal

• Aplicación: Rescuetime

• Aplicación: Toggl track

• Aplicación: Timing

• Episodio 242: Timeboxing: la técnica para maximizar tu productividad

• Libro: Céntrate (Deep Work): Las cuatro reglas para el éxito en la era de la distracción de Cal Newport

• Reseña: Lo único de Gary Keller y Jay Papasan

• Libro: Efectividad KENSO: Tu método personalizado para decidir qué hacer con tu tiempo y tu vida de Quique Gonzalo, Raúl Hernández y Jeroen Sangers

• Reseña: Las trampas del deseo de Dan Ariely

• Reseña: Meditaciones de Marco Aurelio

• Libro: ¡Termina! Descubre la clave para lograr tus objetivos de Jon Acuff

• La página web de KENSO

• El canal de Telegram: Efectividad KENSO

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• Transcripción

  En medio de estas merecidas vacaciones, seguimos fieles a tu episodio semanal de KENSO. Así que durante los meses de julio y agosto vas a disfrutar de la escuela de verano gracias a los patrones de KENSO Círculo. Nueve capítulos donde reseñaremos los libros clave de la efectividad personal. Y si tú también quieres apoyarnos para que el podcast siga adelante, únete a KENSO Círculo. Como miembro de KENSO Círculo, recibirás cada mes una reseña de los mejores libros de productividad. Accederás de manera anticipada y sin publicidad a los episodios del podcast. Reciberás un descuento en nuestros cursos online con cursos y lo más importante, nuestra eterna gratitud. Te esperamos en KENSO.es/circulo y disfruta de la reseña de esta semana.

  Quique: ¿Qué hace que un ejecutivo o una ejecutiva sea eficaz? ¿Qué es un trabajador del conocimiento? Pues ese es el tema principal del programa de este mes, donde vas a aprender las bases de la efectividad de la mano de un libro capital como es El Ejecutivo Eficaz de Peter Drucker.

  Jeroen: Bienvenidos al nuevo episodio de quensocirculo, el podcast donde descubrirás los libros para vivir la efectividad para ser más feliz. Yo soy Jeroen Sangers, aprendiz en escuchar primero y hablar por último.

  Raúl: Soy Raúl Hernández, aprendiz en decidir para contribuir.

  Quique: Yo soy Quique González, aprendiz en no saber si soy eficaz, eficiente o efectivo. Las tres cosas son ninguna de ellas. Todo puede ser. Porque yo creo que esto es una de las primeras disyuntivas con las que nos vamos a enfrentar en este libro.

  Raúl: Porque en castellano estamos hablando del Ejecutivo Eficaz, pero en inglés ¿cómo es? Efective, Efective Executive.

  ¿Qué vas a encontrar en este libro?

  Quique: Pero antes de entrar en materia ¿qué vamos a encontrar en este libro, Jeroen?

  Jeroen: Pues como buen libro americano el título ya dice todo. Como un ejecutivo puede ser efectivo. Y por tanto hay que saber qué es un ejecutivo y qué es efectivo. Y con estos dos conceptos ya tienes todo lo que hay en este libro.

  Quique: Muchas gracias por haber venido. Muchas gracias por haber escuchado este podcast y hasta el mes que viene ha sido un placer. Bueno, vamos a ir un poco más lejos porque me gustaría hacer un poco de spoiler y decir que esto es como aquellas películas en blanco y negro que a lo mejor las ves a día de hoy. Y dices bueno, esto no es tan impactante como a mí me parece. Pues si nos ponemos en el contexto de 1966 cuando fue escrito me imagino toda una revolución al respecto porque muchos de los términos, muchos de los conceptos que están en este libro están muy presentes. Y yo creo que para aquellas personas que os guste saber cómo poder ser más efectiva, cómo poder dirigir equipos, cómo hacer planes y tener unas prioridades que al final se lleven a cabo este episodio os va a resultar realmente interesante. Antes que nada, quién es un señor del que hemos oído hablar tanto como Peter Drucker?

  Jeroen: Un gran fuente de citas en internet de los memes. Padre del del management moderno, dicen que es una persona que nació en Europa en Alemania en Viena, es austriaco de nacimiento, pero ha estudiado en Londres, ha estado en Alemania y muchos años en Estados Unidos, donde estaba trabajando como consultor para las grandes empresas ahí y una de las grandes obras que ya publicó en el año 37 del siglo pasado, obviamente, que era el concepto de cooperation es una estudio en poco de cómo funciona la empresa General Motors con las grandes empresas en Estados Unidos. Y desde entonces ha continuado puesto su trabajo como consultor, como consejero, además vinculado mucho a diferentes universidades. Y ha publicado un montón de libros, no solo esto que hablamos hoy, hay hay muchas más y todos estos son obras que ya son de referencia para todos.

  Raúl: Igual que en la iglesia existe en los padres de la iglesia de cuyas obras. Luego eso se genera un montón de información a posteriori y todos regurgitamos esas enseñanzas teológicas. También en este caso sucede lo mismo. Dentro del mundo del management hay una serie de autores y Drucker es claramente uno de ellos que establece las bases de una serie de conceptos que luego veremos como cuando hablemos de ellos dirás, pero esto me suena que lo habéis hablado en libros más modernos, libros del último año, de los últimos tres años. Es que son conceptos muy esenciales que se han mantenido de manera estable y que siguen teniendo relevancia, incluso cuando hablamos de 60 años o de 50 años después.

  Jeroen: Claro, para nombrar algunas cosas, lo que hoy en día llamamos la gestión por objetivos que ya están bien en cubrir, pues son unas cosas que ya ha definido. O la descentralización de organizaciones, la privatización, el desarrollo de sociedad de información, el concepto ya lo mencionamos antes, el trabajador, el conocimiento viene de él. Todo lo que es la efectividad. Él es el primero que ha dejado de hablar de productividad y empezado a hablar de efectividad.

  Raúl: La gestión del cambio, que es otro ámbito en el que ha trabajado muchísimo y ha dejado cuando te dedicas a eso y se sostra este tío. Sabe de lo que habla. No es un teórico, es un señor que ha trabajado en muchas organizaciones, que ha visto cosas que funcionan, cosas que no funcionan y lo que cuenta y lo que transmite tiene mucho que ver con con ese impacto real en organizaciones.

  Jeroen: Y ya para avanzar, este libro ya tiene más de 50 años y no lo había leído todavía, no había leído ninguno de libros y artículos, pero libros no. Y cuando propuso este libro y pensaba a ver cómo va, porque es un libro tan viejo, a veces que era un poco.

  Raúl: Si fuera, fuera, fuera de, fuera de, como es anacrónico, queda un poquito fuera de.

  Jeroen: Pero no, ya adelantado, adelanto que se ha aguantado bastante bien. Es lo que sí que lo que dice aquí que es que hay cosas que que tal vez ahora ya ya nos suene porque hemos escuchado tantas veces, pero él todavía la explica en una forma bastante moderna. Yo creo.

  Quique: Sí, sí, es como esas películas de hit que todavía te mantienen y las ves reflejadas en películas modernas y entiendes de dónde vienen. Pues yo creo que es un gran libro del que decir de aquí ha partido mucho de todo el tema de management y demás. Yo creo que una de las cosas importantes de este libro es alguna serie de conceptos. Porque se van a aparecen bastante. Entonces, para hacer una referencia concreta, el primero de ellos es qué significa ser trabajador del conocimiento. Para aquellos que nos estáis escuchando, yo creo que el ejemplo más sencillo es si os cuento que mi abuelo lo que hacía era trabajar en una industria y ponía tornillos. Entonces tenía que poner 2000 tornillos al día. Daba igual cómo lo hiciera o de qué manera hiciera. Al final, su trabajo era algo más físico, más rutinario y iba a hacer lo mismo hoy, mañana, el mes que viene, dentro de un año, a no ser que le promovieran. Y entonces a lo mejor pasaba de poner tornillos a poner tuercas.

  Raúl: O hacer capataz de la gente que ponía tornillos, pero en el fondo seguían siendo trabajos muy lineales, muy marcados por un input y un output y donde criterios como la productividad entendida por la velocidad a la que hacías las cosas o los estándares de calidad al que hacías las cosas tenían mucha importancia. Era todo lo relacionado con esa visión científica de la productividad que puede venir del teorismo, de la industria. Y al final, lo que plantea Dracker es hasta hace no demasiado tiempo, sobre todo si tenemos en cuenta la perspectiva suya, la gran mayoría de la población vivía en ese tipo de trabajos y no había tantos tanta necesidad de ejecutivos, como ahora veremos que nos define, que tienen trabajos que no están regidos por las mismas reglas. Claro, nos hemos enfrentado las últimas décadas a un cambio tan grande en el ámbito profesional que hace que ahora haya mucha más gente que nuestros trabajos tienen mucho más que ver con ese trabajo del ejecutivo que con ese trabajo del abuelo de Quique. Ya no estamos sometidos a que tenemos que hacer un procedimiento y de lo que se trata es de hacerlo cada vez más rápido y con mayores estándares de calidad. Y nuestra vida consiste en hacer eso durante todo el tiempo, sino que nos enfrentamos a entornos donde nuestro trabajo consiste, como dice Dracker, en pensar y en decidir y en ejecutar. Como dice el ejecutivo, ejecuta. Me ha encantado eso. Al final, qué claro el sustantivo. Sí, sí, aquí hay así como lo de eficaz, efectivo, eficiente nos podemos volver un poco locos en ejecutivo. Es mucho más claro. Es mucho más claro cuando haces el ejercicio de pensar en lo que significa, porque si no ejecutivo, si yo te digo ejecutivo, probablemente pienses en el ejecuta, no? Que dicen los yo que sé, los músicos, no? Este es el de la multinacional, el ejecuta, el que va con traje y corbata y es el empresario, el que pone el dinero. Tenemos como muy asociado incluso a esa visión masculina de hombre con traje. Y Dracker lo que no dice ejecutivo es el que por lo tanto el que ejecuta, el que es capaz de tomar una serie de decisiones y hacer que se lleven a cabo. Puede ser teniendo un equipo a cargo o puedes trabajar de manera independiente, tanto si estás tú solo, eres responsable de finanzas de una empresa y no tienes equipo, pero puedes tomar decisiones que afecten al conjunto de la organización y puedes hacer que esas decisiones acaben teniendo influencia. Y al revés, también puede ser que tienes equipo, pero no ejecutas. Eso es, en ese caso eres un directivo. Sí, un gente que lo que se encarga es que su equipo haga las cosas conforme a esa visión lineal del trabajo. Con lo cual todos podemos ser ejecutivos y ejecutivas, todos podemos tener, incluso las personas que tienen un trabajo más lineal, cada vez hay más ámbito. Para decir, oye, aparte participas en un proyecto, aparte participas en cualquier actividad de mejora. Ese espacio para tener ese trabajo del conocimiento se ha ido ampliando tanto a nivel social como a nivel particular. Y de ahí deriva la necesidad de aprender a ser efectivo. Te dice, al final, esa efectividad es del ámbito del ejecutivo. El trabajador que está en una fábrica no necesita ser efectivo, lo que necesita ser es eficiente. Necesita ser rápido, necesita hacer las cosas con mucha calidad, pero no tiene que pensar, no tiene que decidir, simplemente tiene que ejecutar su trabajo. La capacidad de tomar decisiones, de pensar cuál es la mejor decisión es de hacer las cosas correctas.

  Quique: O conseguir que se hagan las cosas correctas es el ámbito específico del ejecutivo. Y luego hay una parte de la riqueza del lenguaje, y es entender que este libro en inglés es el ejecutivo efectivo y en castellano es el ejecutivo eficaz. Quizá en castellano efectivo y eficaz puede ser un sinónimo en inglés, sin embargo está bastante bien definido y a mí me gusta porque da un nivel más. Yo creo, Jeroen, que aquí nos puedes contar la diferencia entre ser eficaz, ser eficiente y ser efectivo. Porque con esto nos vas a dar un contexto también amplio de qué intentaba transmitir Drucker cuando ya en el 66 nos hablaba de efectividad.

  Jeroen: De hecho hemos dedicado todo un episodio a estas cosas, a estas terminologías, incluyendo el gestión de tiempo que dejamos al lado. Pero al principio eficiencia es hacer las cosas con el uso óptimo de los recursos, lo más eficiente posible. La eficacia es hacer las cosas correctas. Eficiencia es hacer las cosas de manera correcta y eficacia es hacer las cosas correctas. Y después la efectividad es la combinación de los dos conceptos. Es hacer las cosas correctas de manera correcta. Así de fácil. Claro. Si queréis hacer efectividad solo tenéis que… Sí, me sorprende que hemos dedicado todo un episodio a este tema. Pero para aclarar estos conceptos no hay muchas más matices, pero en principio es esto. Y simplemente para resumir un poco, un ejecutivo efectivo es una persona que pregunta qué hay que hacer. Que pregunta qué es lo correcto para esta organización. Que desarrolla un plan de acción sabiendo también que el plan de acción es una declaración de intenciones y no un compromiso. Son personas que toman la responsabilidad de las decisiones que toman. Por tanto revisen estas decisiones de forma periódica. Son personas que se enfocan en oportunidades y en lugar de problemas. Son personas proactivas.

  Quique: Porque saben que solucionar un problema evita daños, pero aprovechar las oportunidades es lo que da resultados. A mí me parece muy relevante lo que estábamos comentando, Jeroen. Porque con estos dos términos, encima de la mesa, el ser efectivas, efectivos y el ser trabajadores del conocimiento, podemos ir más allá y enfocar este capítulo. A lo mejor hay personas que no os escucháis, que no tenéis equipos o que no trabajáis. Pero también lo podemos enfocar a un nivel personal. Es decir, cómo nosotros podemos sacar lo mejor de nosotros mismos siendo efectivos. Pensad, para aquellos que os sabrá esa vía, que puede ser un enfoque también favorecedor de lo que va a ser la reseña de este libro con el que ya hemos comentado. Peter Drucker nos habla de cinco hábitos que nos ayudan a convertirnos en esas personas efectivas, en esos ejecutivos efectivos.

  Raúl: Yo creo que podemos, si os parece bien, ir pasando por ellos. Antes de… Venga. Sí que hay una cosa que engancha con lo que estás diciendo, que es precisamente el cómo define él. Que son hábitos. Que no es una habilidad que tengas que desarrollar a través de un entrenamiento súper elaborado, ni es un conocimiento arcano que tengas que explorar. Son prácticas sencillas cuyo reto está en hacerlas realidad, en ejecutarlas y en ponerlas en práctica de manera consistente hasta que sean según la naturaleza. Por lo tanto, no se trata de que haya que estudiar para ser efectivo. Lo que hay que hacer es muy constante en tener en cuenta estos cinco hábitos que él plantea y en llevarlos a la práctica, algo que está al alcance de todo el mundo. Y como dice él, no es… Se puede aprender y se tiene que aprender. Porque no venimos de naturaleza dotados de esa capacidad. Tenemos que poner foco consciente en desarrollar esos hábitos. Y ahora sí podemos entrar en verlos uno a uno.

  Quique: Me gusta mucho esta puntualización que haces, Raúl, porque lo que nos lleva a pensar en general el día a día es pensar que hay una aplicación maravillosa o algo que tengo que hacer que es extraordinario o que tengo que apuntarme a tal curso de miles de euros para seguir aprendiendo y ser efectivo. Y una de las cosas que ya remarco en positivo de Peter Drucker es la sencillez con la que afronta los pasos que son. Ya veremos, cuestiones, podemos decir incluso simples, algunas. Pero claro, de tan simples que son, hay veces que las dejamos olvidadas. Y como bien apuntas, Raúl, esto es una cuestión de generar el hábito. Y ese hábito es el que nos va a ayudar, y más si apalancamos estos cinco que nos dice nuestro amigo Peter Drucker.

  Conoce tu tiempo

  El primer hábito, conoce tu tiempo y cómo manejar el tiempo. Y en él nos habla de tres pasos. El primero es que tengamos en cuenta cómo lo registramos. Es decir, saber qué estamos haciendo con él. ¿Por qué? Porque es como un punto de partida. Difícilmente, si yo no sé qué estoy haciendo con mi tiempo, voy a tener una idea clara de cómo lo estoy invirtiendo o cómo lo estoy perdiendo. Puedo tener indicios, puedo tener sensaciones, pero la realidad es una. Por lo tanto, yo creo que una de las mejores cosas que podemos hacer es anotar. Es ir teniendo en cuenta cómo nos va costando terminar una serie de tareas, terminar un proyecto, hacer esto, tener una reunión, una conversación. Todo eso para que de aquella manera este registro nos de una realidad de dónde estamos. Y una vez tengamos este registro, lo que podemos hacer por un lado es delegar aquellas tareas que no nos aportan un gran valor. Y centrarnos en aquellas que de verdad sí que nos llevan más lejos. Yo creo que Jeroen aquí también nos puede recomendar alguna aplicación que nos pueda ayudar a poder registrar el tiempo de una manera más automática.

  Jeroen: La aplicación que Peter Drucker recomienda se llama Asistente. Obviamente no es la aplicación que todo el mundo tiene más mano, pero Peter dice, bueno, pues esta registración de registrar tiempo no hace falta que tú la haces tú. También puedes pagar a alguien que te sigue todo el día y te apunta lo que estás haciendo. Pero obviamente para nosotros humanos que no tenemos asistentes ni personal de nuestra disposición, o menos para estas tareas, pues existen hoy en día herramientas como RescueTime o Toggle o Timing que hacen esto de forma media automática. Hay unos que simplemente es un botón que tú apretas cuando empiezas una nueva actividad que es bastante sencilla. Y hay otros que están monitorizando lo que estás haciendo tu generador. Hay que revisar muy bien las condiciones de privacidad de estas aplicaciones, pero sí que te facilita un poco el tiempo.

  Quique: De antemano te diré que no van a ser peores que las de Tik Tok, Jeroen.

  Jeroen: No, no, no, no, no, esto no. Pero sí son diferentes opciones. Y obviamente siempre te ven por simplemente coger una hoja de papel y un bolígrafo y apuntarlo cada vez que tú empieces una nueva tarea en que ahora empiezas y que vas haciendo.

  Raúl: Aquí estamos hablando de una de las cosas más sencillas, porque esto es más simple que el mecanismo de un chupete. Es una hojita con dividida en períodos de 10 minutos y a lo largo del día vas anotando. Yo reto a que lo hagáis durante un día. Sin más, la cantidad de foco que hay que tener para ser constante, medianamente estricto, irlo haciendo en el momento y no hacer el redondeo ese de final de jornada. Yo creo que está una hora pensando en esto. Porque ese es el problema de no hacer un registro real, que nos engañamos fácilmente a nosotros mismos. Porque si lo hiciéramos y viésemos que no está hora y media en Instagram, pero nuestra mente rápidamente nos protege y que no hemos tenido una reunión de alta calidad, he hablado con proveedores, he hecho no sé qué.

  Jeroen: Has hecho una mierda.

  Quique: Y también, Jeroen, perdona que el inciso, esto que se puede hacer en el ordenador, también lo podemos utilizar en estas aplicaciones en el móvil.

  Jeroen: Sí, también. Yo reconozco que yo iba haciendo esto durante mucho tiempo, yo apunto todo. Como buen azul. Y también los clientes que he trabajado que durante un día lo han hecho, se han visto sorprendidos por la cantidad de tiempo que dedicamos a un correo electrónico.

  Raúl: Si ya pienses que es mucho, si lo vas a registrar, ves que realmente es la situación de espejo que esperabas. Y este es el valor de este registro, ponerte en blanco y negro exactamente cómo está tu situación. Y a partir de ahí llega el momento de empezar a gestionar ese tiempo y decir, vale, pues yo estoy con esta visión. Y aquí hace un ejercicio muy claro, que decir, todo lo que hagas sucede en el tiempo. Y si no tienes tiempo para hacerlo, no lo vas a hacer, con lo cual tienes que identificar qué tiempo tienes disponible. Gestionar el tiempo. A mí una de las cosas que me gusta de este libro es la perspectiva muy realista que hace Drucker. Es decir, no eres dueño de todo tu tiempo. Y por trabajar en organización sabes que va a haber una serie de horas que no puedes evitar dedicar a atender a compañeros, atender a tu equipo, a que si llama a tu mejor cliente vas a tener que atenderle igual. No puedes reducir al cero el tiempo consumido por otros. De hecho, lo más probable es que tengas una gran cantidad de tu tiempo ya secuestrado desde el inicio. Y desde ese realismo creo que también genera mucho más la urgencia de decir, oye, y el poquito tiempo que te quede disponible, sacale todo el brillo que puedas. Pero desde una conciencia muy clara de que gran parte de tu tiempo ya está vendido.

  Jeroen: Y por tanto hay dos preguntas útiles que propone que haces. Si tienes una actividad simplemente pregunta qué pasaría si éste no se hiciera en absoluto. Y la otra es, ¿cuáles actividades podría hacer otra persona igual de bien sino mejor? Estas son dos preguntas simplemente para reflexionar porque yo creo que es importante.

  Raúl: A alguno le entra el horror vacui, decir, ostras, pero si esto que realmente lo que hago no aporta nada y esto lo podría hacer otro, ¿qué hago yo? Que creo que es uno de los grandes problemas de los trabajadores del conocimiento. Que vamos diciendo lo ocupados que estamos, pero cuando nos dan la oportunidad de decir, quítate todas esas ocupaciones y dedica el tiempo a algo de verdad importante, se nos cae los palos del sombrajo porque no tenemos mucha claridad respecto a qué es eso tan importante que tenemos que hacer.

  Jeroen: Y las cosas que no puedes eliminar, aquí hay para mí un tema clave que hoy en día está cada vez más difícil de conseguir. Que dice, vale, pues lo que tienes que hacer, si puedes consolidarlo en bloques continuos de lo más grande posible. Porque para la mayoría de las tareas necesitas tiempo en unidades grandes, continuas y ininterrumpidas. Necesitas poder concentrarte.

  Quique: Hola, Cal Newport. Cal Newport, ¿quién es tu abuelo? ¿Quién es tu abuelo? Dímelo ¿quién es tu papi?

  Jeroen: Es que parece lógico, no puedes reflexionar con profundidad si cada 2 por 3 sale una notificación de correo o de WhatsApp o te viene un compañero y te saca de tu cadena de pensamiento y tienes que volver a empezar.

  Raúl: Y estamos hablando de la década de los 60. No había WhatsApps, no había todas las fuentes de distracción que ahora tenemos. Por lo cual si cogemos un poco esa visión de Cal Newport y su trabajo profundo, cogemos el indistraible que también hablamos en su día. Se junta todo con esto que dice Drucker, el poquito tiempo que tengas intenta reservarlo para poder trabajar en unidades largas que te permitan de verdad hacer el trabajo que tienes que hacer.

  Jeroen: Hay una cita que utilizo muchas veces que enseño que un directivo ha escrito sobre sus empleados que dice literalmente mira, todos mis trabajadores ahora deben dedicarse continuamente a comprobar, leer y contestar mensajes. Lo que para por casi completamente el proceso de producción. Y dice, nos reconocemos en esto. Pues este mensaje ha sido escrito hace más de un siglo ya, en 1916. En una fábrica de trenes, de coches para trenes. Y todavía hoy en día estamos iguales. Estamos iguales de… No tenemos estos momentos de concentración para hacer el trabajo.

  Quique: Y al final el ejecutivo lo que tiene que ver es ejecutar. De hecho yo creo que una buena referencia a la que podéis acudir es el programa 242 del podcast donde hemos hablado de lo que está en timeboxing. Ojo, no es time blocking. Vamos aquí a diferentes terminologías que aunque tengan cosas en común son diferenciadoras. Pero yo creo que si queréis ahondar un poco más en esta sección de consolidar el tiempo este capítulo 242 puede resultar de mucha ayuda.

  ¿Qué puedo aportar yo?

  Raúl: Pasamos al segundo hábito.

  Quique: Vamos a por ello. ¿Qué puedo aportar yo? Pues venga, apórtalo tú. ¿Qué quieres aportar Raúl?

  Jeroen: Estábamos pensando lo mismo.

  Raúl: Para mí este es otro de los conceptos interesantes que tiene, me parece, el libro. Y que entronca con otro de los bestsellers de los últimos tiempos, que es el «start with why». El preguntarse el para qué. En qué consiste mi trabajo y qué aporta. El darnos cuenta de que si el trabajo de un ejecutivo merece la pena lo merece en la medida en que está contribuyendo a que la organización pase en cosas diferentes. Quiere decir esto, que no vale con hacer un plan, no vale con la creatividad, no vale con el conocimiento, no vale con una serie de cosas que pueden ser más o menos frecuentes. Lo que importa es la capacidad de coger todo eso y transformarlo en algo que se lleve a la realidad y que además mueva de manera notable e importante la organización en la que se está trabajando. Puede ser una organización de yo trabajo en una empresa y tengo una posición, o puede ser soy un consultor externo y estoy ayudando a otros a, o puede ser hablamos de efectividad y logramos que otras personas que nos escuchan hagan cosas diferentes en su vida. Pero en todo caso esa visión de contribución, de estoy moviendo la palanca, creo que ayuda a pensar en el trabajo propio de una manera bastante crítica en el sentido de decir, oye, de todo lo que estoy haciendo, qué es lo que realmente está aportando valor y cuánto es mover papeles de acá para allá, enviar correos de acá para allá, marear la perdiz.

  Jeroen: Y esa visión crítica me parece muy interesante. Y esto implica que un ejecutivo eficaz es un especialista, porque un especialista es el que puede mejor aportar su cosa. Y de hecho, me ha gustado que Peter tenga que compartir también su definición de un generalista que dice, también es un especialista, pero capaz de relacionar su propio pequeño área con el universo del conocimiento. A fin, todos somos especializados, incluso generalistas, que tenemos solo el generalista tiene la capacidad de vincularlo con lo resto.

  Raúl: Peter, esta es una de las cosas que a mí más me han, no chirreado, en el sentido de que no crea que no tiene razón, sino que más me duele en lo profundo de mi corazón. En el sentido de que yo siempre he tenido cierto repelús con respecto al especialista, siempre he tendido a defender el generalismo, pero claro, planteado desde donde lo plantea Drucker, no te queda más remedio que decir, es verdad, si yo tengo que tener la capacidad de movilizar la organización en un sentido, solo lo puedo hacer desde un conocimiento súper específico que otros no tienen. Es la única razón por la que yo formo parte de esta organización. Si no, sobro. Entonces, una organización, la gracia que tiene es la capacidad de juntar a distintos generalistas y hacer que su conocimiento combinado tenga un resultado que por separado no tendrían. Pero cada una de esas piezas tiene que saber hacer muy bien lo suyo. Y como dices tú, luego ser capaz de relacionarlo con los demás, pero partiendo desde ese conocimiento profundo de lo tuyo.

  Quique: Yo recuerdo una anécdota de Kennedy, una vez que estaba en una planta de coches y le preguntaba a una persona que estaba poniendo las ruedas, dice ¿y usted qué hace? Y yo hago coches. Entonces esa visión aspiracional de no pensar que es yo pongo ruedas, y yo soy probablemente el mejor poniendo ruedas, pero yo estoy construyendo algo más grande que es el coche, es esa vuelta de tuerca que… ¡Ja! ¡Tigitigit! …que también muchas veces chirría, nos puede chirriar porque decimos, bueno, pero si es que yo voy a trabajar pues por ganar un sueldo, no porque sea feliz en la empresa ni en lo que estoy haciendo, porque tengo que trabajar, porque necesito aportar un dinero a mi casa para seguir con un sustento vital. Yo creo que aquí es importante poder diferenciar y darnos cuenta que incluso en esas situaciones podemos ayudar a esas personas a que den un pequeño paso, porque les va a cambiar la perspectiva. Si yo solo vivo pensando en que llegue el viernes, me va a pasar así hasta el día que me jubile, y pensaré que el día que me jubile es el día que seré feliz. Lamentablemente ya se ha demostrado que no es así, y que tenemos muchos años durante nuestra etapa laboral. Entonces, pensemos cómo podemos incorporar, ayudar a esas personas a que, como decía muy bien Raúl antes, tengan esa parte de ¿para qué hago lo que hago?, ¿para qué me levanto cada mañana? Nosotros sabéis que hablamos mucho de propósito, y aunque estén caminados con eso, no vamos a utilizar ese palabra, porque a mucha gente a lo mejor le podría parecer demasiado grande, pero sí, ¿qué puedo hacer esta semana para mejorar?, ¿cuál es mi contribución? Porque si yo estoy viendo que hago una contribución más allá de mi trabajo, que nos va a ayudar a llegar más lejos a más personas, es probable que comience con un sentimiento de compromiso. Y para mí esa es la parte que empieza, que luego lo veremos un poco más adelante, que empieza a hacer que las cosas cambien, es sentirnos comprometidos en lo que estamos haciendo. A lo mejor no es el trabajo de nuestra vida, probablemente, pero vamos a darle que sea el mejor trabajo que podamos tener ahora mismo. Antes de que llegue el próximo trabajo al que vamos a saltar, y este en cierto modo lo hagamos de la mejor manera posible.

  Raúl: Y a mí me parece muy interesante también esa visión de que todo lo que tú haces tiene consecuencias en otros, o debería tener consecuencias en otros, y si no las tiene, tu trabajo es irrelevante. Incluso desde una perspectiva de cliente interno, ya no irte a decir, oye, yo como pongo la rueda porque estoy haciendo un coche, no pongo la rueda porque el siguiente en la cadena de producción depende de lo bien o mal que yo haga las cosas, depende de lo bien o mal que yo de mi paso, que me va a afectar o le va a dificultar la vida, y de qué manera yo puedo hacer que mi contribución al siguiente escalón también haga que las cosas fluyan mucho mejor. Digamos que te conecta, conecta tu trabajo con algo más que me parece también muy… Porque al final esa visión de contribución de alto nivel, podemos perder un poco la visión de, oye, yo haciendo ruedas y estoy contribuyendo a la movilidad sostenible en el mundo, ¿bien? Pero es más fácil pensar, oye, yo haciendo ruedas y que la persona que está ahí a 50 metros y que es el siguiente en hacer un paso del proceso productivo, está haciendo el trabajo mejor, lo está haciendo más fácil, lo está haciendo más rápido.

  Jeroen: Es una cadena, ¿no? De la pregunta que hace este… ¿Qué puedo aportar yo? También puedes encadenar y… ¿Qué puedo aportar yo para que mi jefe pueda aportar lo suyo? ¿Y qué puedo hacer yo como jefe para que mis trabajadores puedan aportar lo suyo?

  Raúl: Sí, el ayudar y eso también, lo de la gestión del jefe es algo a lo que dedica luego un trocito de lo que tenemos que intentar es que a los demás les vaya lo mejor posible. Que nuestro trabajo, al final contribución, es eso, ¿no? Que tenga un impacto en hacer que a los demás les vayan mejor las cosas.

  Hacer que la fuerza sea productiva

  Quique: Y con esto pasamos al tercer hábito, que es hacer que la fuerza sea productiva. Y releyendo este libro, de repente me he encontrado cosas en las que yo durante mucho tiempo me he afirmado. Y es el pensar en mejorar los puntos fuertes de las personas en lugar de mejorar lo que es los puntos débiles. Yo siempre decía, contratemos a gente por su perfil, por sus puntos fuertes, por aquello donde tiene esas fortalezas que marcan la diferencia que tienen que ver con esta parte especialista, y ahí hagámosle todavía mejores. ¿Por qué? Porque es donde van a disfrutar al máximo, es donde van a dar su potencial, su desarrollo, su capacidad, incluso en los momentos más difíciles. Y en aquellos puntos en los que, bueno, lo que se ha dicho aquello de los puntos débiles, pues vamos a mejorarlos, pero hasta simplemente que no sean un lastre. Una cosa muy sencilla, por ejemplo, a mí nunca se me han dado bien las matemáticas. Si yo de repente me tuvieran que decir, oye, Quique, en lugar de estar haciendo este podcast, hablando, charlando, o preparando las entrevistas, me dijeran, tienes que llevar las cuentas de KENSO, sufriría mucho, no sería feliz. ¿Lo haría? Claro que lo haría, pero probablemente otras personas. O regular. Fallaría bastante. Fallaría bastante. Y que no has hecho bien la suma. Entonces, es esa parte en la que aquí la directiva, el directivo, el ejecutivo, la ejecutiva efectiva es aquella que potencia los puntos fuertes de su equipo, de las personas con las que se rodea. Y además está dispuesta a que esa persona sea incluso mejor que ella misma. Yo creo que a mí una de las cosas que más feliz me hace a nivel personal es pensar que mi pareja es mejor que yo. Y que puedo hacer que sea mejor que yo. O que estoy rodeado con compañeros que son mejores que yo en diferentes aspectos. No ha hablado de vosotros dos. O sea, eso no. Pero creo que es una sensación muy bonita cuando lo ves desde ese punto de la humildad, esa frase de ir a hombros de gigantes. Porque te van a llevar a lugares a los que tú probablemente no llegarías. Entonces, haz que la fuerza sea una fuerza productiva.

  Raúl: Aquí hay un tema que también da que pensar y en alguna de las anécdotas que él cuenta te llevan a pensar en eso. En esa visión de nuevo conecto con el realismo que tiene este libro. La idea de que no vas a encontrar genios que destaquen en todo. Y que sean una excelente comercial y sean una excelente persona. Y sea una persona capaz de hacerte los powerpoints perfectos. Y además tenga un conocimiento profundo de contabilidad. Y además estas ofertas de trabajo que parece que piden un perfil imposible de cumplir. Cuando te dice, mira, en el mejor de los casos uno es bueno en una cosa. Si encuentras alguien que es bueno en dos cosas ya difícil. Con lo cual eres bueno en una cosa y mediocre si no malo en otras más. Si apuestas por las fortalezas también tienes que asumir las partes no fuertes. Y cuenta por ejemplo la anécdota de cuando Abraham Lincoln a uno de sus generales le decían, oye, el general Ulysses Grand pues le daba la alpiste. Vamos que era un borracho de manual. Y él decía, lo acepto. Pero es que es un general cojonudo. Entonces a mí lo que me interesa es tener un general cojonudo y me aguanto su borracheras. Ojalá no fuera así. Pero si tengo que elegir prefiero un buen general borracho que un general mediocre sobrio. Y dices, ostras, si esto lo trasladas a tu día a día y lo trasladas a ese compañero de trabajo que es brutalmente efectivo, que cierra todas las ventas y que luego es un capullo. Y después a lo mejor toca comerse su capullez porque lo que me interesa es un tío que de resultados. O lo que me interesa es comerme su, es que es raro de narices porque solo viene y se centra en su trabajo. Pero luego su trabajo lo saca de puta ma… Perdón, lo saca muy bien. Pues me como su falta de socialización porque lo que me interesa es que sea un contable extraordinario. Y no podemos pedirle a la gente que sea un contable extraordinario, además súper sociable, y además que sepa vender y además que sepa hablar en público y además que sepa… Porque ese es un perfil imposible de encontrar. Entonces creo que esa dosis de realismo también ayuda a templar gaitas y a decir, oye, si yo quiero obtener resultados extraordinarios, necesito apostar por esa fortaleza extraordinaria y aguantar lo que venga con ello.

  Jeroen: Aquí volvemos al tema de especialistas, ¿no? Porque todos tenemos nuestras fortalezas y nosotros somos especialistas en esta cosa. Y lo que realmente un ejecutivo tiene que hacer es primero definir muy bien el trabajo, que en el caso de Abraham Lincoln le era ganar la guerra, ¿no? Este es el trabajo que hay que hacer y de aquí para aquí buscar la mejor persona. En lugar de al revés, que es lo que pasa en muchas organizaciones, de mira, tengo fluididad aquí trabajando, ¿qué puedo hacer fluididad para mí? No, no. Primero empezar desde la tarea y buscar la mejor persona para esta tarea. Y si haces así, también como efecto casi secundario, efecto colateral, tendrás más diversidad en la organización. Porque no todos son amigos de mismo perfil. Tendrás gente, un borracho, tendrás un tío insoportable. Y tienes un conjunto de personas que simplemente pueden tener diferentes vistas sobre la organización y esta fortalece la organización.

  Raúl: A mí es un concepto que ya digo que me ha hecho pensar mucho, ¿no? Sobre todo frente a esa idealización donde tú dices, ay, si fulanito, aparte de ser esto, además fuese esto, esto y esto, ya, pero no es… No sería fulanito. Ni uno mismo lo es. También pensándolo en base a uno mismo. Y de hecho, una de las derivadas que a mí me surgían con esto era pensar en términos de los que trabajamos de una manera más independiente o trabajamos fuera de una organización, de una gran organización, el pensar, oye, a lo mejor eso nos hace cojear porque pretendemos ser buenos en demasiadas cosas que no lo somos. Cuando a lo mejor estaríamos mejor identificando cuál es nuestra fortaleza, apostando a saco por ella, ser, volviendo a Cal Newport, tan bueno que no puedan ignorarte y no centrarte en intentar, oye, y además tengo que ser bueno en marketing digital y tengo que saber que no es lo mismo que estar en la red web y estar en redes sociales y estar en no sé qué, y la contabilidad y la administración y los impuestos. No, no, no. Entonces, sirve para dar una voltita también al trabajo de las personas

  Quique que trabajamos de una manera más independiente. Yo creo, Raúl, que dentro de poco deberíamos volver a entrevistarte en el podcast. Ya no eres el mismo. A saber qué barbaridad, digo. Has cambiado. O sea, ahora vas a decir que eres un firme defensor del propósito, el ser experto.

  Raúl: La culpa es vuestra. No sé qué te han hecho estos chicos de KENSO. La crisis de la mediana edad es terrible.

  Lo primero es lo primero

  Quique: Y vamos con la crisis de la mediana edad que llega a los 40 con el cuarto hábito. El que Peter Drucker no dice que lo primero es lo primero. Y me viene al pelo porque este fin de semana tuve la suerte de estar con unos compositores maravillosos, musicales, unos virtuosos de la música, directores de orquesta. Y justo hablábamos del tema de la multitarea. Entonces me decían, me contaban una anécdota maravillosa. Dicían, no, no, dices que claro, Mozart era capaz de estar al mismo tiempo escribiendo varias composiciones musicales a la vez. Saltaba de una a otra, tenía adelante su pentagrama, iba escribiendo, pum, pum, pum, se le venían ideas de una o luego saltaba otra. Y yo les pregunté, ¿y vosotros que sois unos virtuosos? No, no, nosotros de una en una. ¿Y si podemos? ¿Y si llegamos? Y gracias, ¿no? Y gracias, efectivamente. O sea, hacen cosas espectaculares, maravillosas. Andrés, Edu… Pero lo interesante es como ellos mismos son conscientes que incluso siendo unos auténticos expertos, hay un nivel por encima que es el de los virtuosos, pero yo apenas he conocido virtuosos de cualquier aspecto en mi vida. He reconocido uno o dos en cosas muy tremendamente concretas. Entonces, pensar que nosotros somos unos de esos, pues yo creo que es pegarnos un poco contra el análisis, la ciencia y los números. Entonces, yo creo que hay que ser realistas, entonces darnos cuenta que aquello de la multitarea funciona para otros, multitarea de élite, de élite. Funciona para unos poquitos virtuosos, muy pocos, y que el resto de seres humanos estamos abocados a hacer una cosa maravillosa, que es disfrutar de una cosa cada vez. Y lo importante, además, es que si esa cosa que hacemos es la más importante, seremos efectivos. Entonces, ahí vosotros ¿qué es lo que opináis acerca de priorizar y la manera en la que nos lo cuenta Drucker en este libro?

  Raúl: Pues me parece que tiene más razón que un santo. Volvemos a otro libro que hemos comentado recientemente y que está teniendo mucha visión, que es el de One Thing.

  Quique: A ver, pensaba que ibas a hablardel libro de KENSO.

  Jeroen: Yo también.

  Raúl: A ver, que estamos en modo autopromoción, pero no somos Santiago Segura. Es verdad. Esperate, ahora de repente me saco la camiseta con KENSO. No, pero un boli seguro que tenemos. Míralo, ahí está. No, ese punto de recordar ese libro y donde vuelve a firmar esa visión de que sobre todo partiendo de la base de que no tenemos tanto tiempo disponible, como decíamos, de que mucho de nuestro tiempo ya está secuestrado, tenemos capacidad para hacer muy poquitas cosas. Y además esas poquitas cosas, para que tengan un impacto real, hay que dedicarles cierto tiempo. Las grandes decisiones hay que sopesarlas y además hay que traducirlas en algo que luego sea ejecutable. No vale decir hemos tomado esa decisión y se queda durmiendo el sueño de los justos, como pasa. Con lo cual, digamos que tienes una escopeta con una bala o con dos balas. Tienes que elegir muy bien a qué quieres dispararle. Y esa visión yo creo que ayuda a palancar esos esfuerzos. Ese poquito tiempo que consigues rescatar, ese poquito tiempo que consigues concentrar para trabajarlo de manera focalizada, tienes que dedicarlo a algo que realmente mueva la palanca, que realmente mueva las cosas. Y eso implica descartar muchas otras. Y creo que aquí es donde viene parte del ejercicio que hay que hacer. Y ahí habla de las actividades como las llaman las posponibles. Actividades que dices como que nos cuesta mucho cortar con las decisiones y decir esto no lo voy a hacer nunca. Es como cuando te pregunten ¿oye vas a venir a la cena? Bueno, te voy diciendo. Es un no de manual. Lo sabes tú, lo sé yo, pero parece que nos cuesta decir a esa cena no voy a ir nunca. Queremos mantener siempre nuestras opciones abiertas. También cuando hablábamos del libro de Dan Ariely, veíamos que eso tenía su componente, su sesgo cognitivo. Nos cuesta mucho cerrarnos opciones y concentrarnos en una. Pero lo que nos dices es que si no te concentras en una, no vas a tener la efectividad que buscas. Porque quien mucho abarca poco aprieta y si intentas mantener cinco bolas en el aire, se te van a caer. Necesitas coger una y llevarla a su sitio. Con decisión, con claridad. Es la única manera de que eso vaya a tener ese impacto y esa contribución que estamos buscando.

  Jeroen: Sí, al final aquí hay que decir cosas que son obvios para todo el mundo y ahora todavía más porque lo hemos escuchado mil veces, pero no lo suficiente porque todavía caemos mucho en esta misma trampa. Siempre habrá más oportunidades que tiempo disponible para hacerlo. Y por tanto, tendrás que decidir en algún momento qué vas a hacer y más importante que no vas a hacer. Y hay dos maneras de tomar esta decisión. Lo puedes tomar tú de forma productiva o puedes esperar hasta que llegue la presión que te obliga a decidir. Pero entonces será la presión externa que elige para ti. Este llamamos hoy en día urgencias. Y la mayoría de las urgencias simplemente son cosas que podríamos haber dicho antes que no o haber sacado antes para evitar esta urgencia.

  Raúl: Sí, aquí habla del flujo de eventos. Dice que si el ejecutivo, el poco tiempo que tiene, lo dedica a atender las cosas en función de como es FIFO, según van viniendo, pues voy atendiendo las cosas. Estás metido en el bucle de urgencias. Y que realmente la base de la efectividad está en saber evadirse de ese flujo de eventos. Es decir, no, yo tengo que darle espacio a esto que es importante, pero que no viene en la cadena. No va a entrar nadie a tocarme a la puerta y a decirme que tiene este problema. No, tengo que ser yo el que le haga hueco y le haga espacio en mi agenda por tiempo, por foco, por energía, por recursos, etc.

  Jeroen: Y no sólo el flujo de cosas que vienen. También nos indica que tenemos que mirar el pasado. Que hay muchas cosas que siempre se han hecho así. Y hay que vigilar lo que hoy en día llamamos el coste hundido. Vale, ya hemos impedido tanto tiempo en este proyecto, pues continuamos, no para nada. Si es una cosa pasada y es improductivo, hay que eliminarlo. Tenemos que poder frecuentemente las cosas que tenemos dentro de nuestras manos. El hecho de que siempre hemos hecho así o siempre ha funcionado así no quiere decir que hay que mantenerlo, hay que poder. Igual que con las personas, un punto muy interesante que explica es que también necesitamos renovar las personas en una organización. Que esta persona ha trabajado siempre en nuestra organización no quiere decir que continúa siendo la mejor persona para esta tarea. Porque tal vez ahora necesitamos otros especialistas y lo mejor en lugar de promocionar gente interna, ahí dice, no, hay que tener gente de fuera porque también apunta en un punto de vista nuevo. Y volvemos otra vez a la extensividad que estamos buscando para ser más adaptable, más ágil.

  Raúl: Hay un concepto que a mí me gusta mucho que lo utiliza que habla del coraje, de elegir prioridades con coraje. Y plantea una serie de disyuntivas. Dice, apostar por el futuro y no por el pasado. Apostar por la oportunidad y no por el problema. Apostar por tu dignidad y no por la de la gente que te gusta. Apostar por hacer la diferencia frente a jugar a lo seguro. Yo creo que esa visión del Ejecutivo atreviéndose y siendo coherente con ese atrevimiento creo que es lo que puede llegar a marcar la diferencia. Y luego a lo mejor sale escorneado, pero la única posibilidad que tienes de triunfar es con ese coraje. Si no, lo que vas a hacer es ir a la extensión y no ir a la extensión de la gente que te gusta. Y eso es lo que me gusta mucho. Y lo que me gusta mucho es con ese coraje. Si no, lo que vas a hacer es, o bien en tu trabajo individual o bien en tu aportación a la organización, ser mediocre. Ser que conseguiste nada, que no nos hundiéramos. Pero no he tenido una contribución significativa. Y esa apuesta, ese ir con valentía por las cosas, creo que es, para mí, uno de los grandes aprendizajes, uno de los grandes mensajes.

  Toma de decisiones

  Quique: Y con esto llegamos al quinto hábito que enlazamos con esta parte que comentaba Raúl, que es el de tomar decisiones, porque para Peter Drucker había dos tipos de decisiones. Las típicas, que es normalmente las que nos podemos encontrar más a menudo y que estas se solucionan desde el pasado. Es decir, ¿qué ha funcionado antes, qué va a funcionar ahora? Porque son retos a los que nos podemos enfrentar cada día, cada semana o cada mes. No es algo que sea distinto. Eso sí, donde vamos a marcar la diferencia no es en esas decisiones típicas, sino en aquellas que son excepcionales. Y para responder aquellas que son excepcionales debemos de mirar más en el futuro, en romper barreras, en saber hacia dónde nos queremos dirigir. ¿Por qué? Porque la mayoría de esas decisiones excepcionales nadie las tomó con anterioridad. Pensemos, por ejemplo, vamos a poner un caso drástico, pero para que lo podamos entender todo el mundo. Si no hubiéramos tenido el coronavirus, no nos habíamos enfrentado a una pandemia mundial en un momento moderno, por así decirlo. Con lo cual, las decisiones no valía con mirar qué se hizo, por ejemplo, con la peste. Sino que había que tomar una serie de decisiones nuevas de manera excepcional, que es algo atípico. Y ahí es donde necesitamos que las personas sean capaces de romper moldes, de no guiarse por todo lo preestablecido de aquellas cosas que las hemos probado que nos pueden funcionar para las decisiones típicas. Aquí hay que dejarlas de lado y saber muy bien distinguir cuándo son un tipo de situaciones u otras. ¿Por qué? Porque a nuestro cerebro le encanta hacer pasar por situaciones excepcionales, decisiones de lo más cotidianas. Y así nos justificamos luego cuando muchas veces llegamos a casa. ¿Qué has hecho? ¡Uf! Pues he estado con este informe que no veas tú. Que no veas tú, pero sí es el mismo que haces todas las semanas. Entonces, tengamos en cuenta que esa toma de decisiones tenemos las que son típicas y aquellas que son excepcionales.

  Raúl: Él dice que el ejecutivo efectivo no necesita hacer muchas decisiones. De hecho, muchas de las decisiones que toma se transforman en procedimientos y ya sirven para automatizar situaciones que vienen en el futuro. Las importantes son aquellas que no son automatizables, aquellas que por sus características son de tomar una sola vez o que pueden tener un gran impacto. Pero tiene que concentrarse, como bien dices, en no caer en considerar excepcional lo que no es excepcional en absoluto. Si no es excepcional, se tiene que gestionar de una manera con heurísticos, con un procedimiento. Cada vez que pase esto, vamos a actuar siempre así. Y no vamos a tener que estar debatiendo o volviendo a analizar algo que ya hemos analizado otras veces. La decisión va a ser muy parecida.

  Quique: Sí, señor. Efectivamente, eso es una de las cosas más importantes que debemos tener en cuenta. Otro, el criterio de relevancia. Es decir, que tomes decisiones al final dependen de la validez de un juicio. Y normalmente en nuestros juicios, ¿qué diréis? ¿Qué son más subjetivos o objetivos? ¿O otros qué opináis?

  Jeroen: Subjetivos, subjetivos.

  Quique: Ahora que he leído el libro, he cambiado de opinión. Ahora, cuando nos atemos conscientes. Eso está muy bien, Jeroen, porque en cierto modo nosotros, incluso que nos dedicamos a ello, nos ayuda a refrescar este criterio que muchas veces llevamos como creencia y poder ayudarnos a priorizar es tener en cuenta cuál es el criterio de relevancia en situaciones que vivimos la mayoría de las personas. Y que además, si la vemos en otra persona, somos capaces de discernirla de inmediato. No sé si a vosotros ha pasado o no. Es decir, os vienen con un problema y tienes muy claro cuál es la solución. Ahora, ese problema es tuyo y ya te cuesta más darte a ti el consejo.

  Raúl: Siempre es mucho más fácil aconsejar que aplicarse el cuento. De hecho, tenemos nuestro refrán, consejos vendo que para mí no tengo, pues tal cual. También yo creo que aquí hace un alegato en favor de la complejidad. En el sentido de que, oye, las decisiones que se solucionarían poniendo en un cuadrante ventajas y oportunidades y asignando una cantidad de puntos a cada cosa no son decisiones. Es una cuestión de calcular. No es tan difícil hacer eso. El problema es que las grandes decisiones, las decisiones que son naturales de la persona ejecutiva, tienen grises y tienen cosas buenas y cosas malas. Y no hay una solución evidentemente buena. Entre fumar y salir a correr, todos sabemos que es mejor salir a correr. O no, porque a lo mejor te lesionas. Pero entre salir a correr y jugar a fútbol, ¿qué hacemos? Ponemos… No, pues al final el ejecutivo siempre se va a encontrar que en situaciones donde lo A es plausible, lo B es plausible, todo tiene sus pros y sus contras y no hay una evidencia que te diga que… De hecho, probablemente dentro de la organización tengas gente que te apuesta por una cosa, que te apuesta por otra, según a quién le preguntes, te va a dar tu visión y en última instancia tú vas a tener que decidir y vas a tener que aplicar cierto criterio subjetivo. Por eso también te dice que hay que dedicar tiempo a tomar las decisiones. Que las decisiones no se tomen de un chispazo de hágase esto, hágase esto porque es evidente. No, hay que madurarlas, hay que rumiarlas, hay que interiorizarlas. Eso sí, una vez que tomes una decisión, a muerte con ella. Lo que no vale es estar intentando nadar y guardar la ropa. No he apostado por esta decisión, pero por si acaso tengo el plan B de esta, pues entonces no estás haciendo ni una ni otra. Claro, vamos a ir a por ello.

  Jeroen: Es importante también que decís que decisiones nunca empiezan con hechos, con datos, que hoy en día está muy de moda de gestión por datos. Primero medimos todo y a partir de entonces decidimos, pero para las grandes decisiones no hay datos, no hay hechos, simplemente hay una opinión. Y estas son las decisiones más importantes. ¿Qué vamos a hacer en el futuro? ¿Qué producto nuevo vamos a lanzar? Pues no hay datos, hay una opinión. Yo creo que esto va bien y por tanto el ejecutivo efectivo tiene que fomentar opiniones, tiene que dejar que su gente opinen de la forma más diversa posible. Pero eso sí, insistir que luego también diseñen un experimento para validar la opinión. Hoy en día llamamos esto el método lean. Tenemos una idea que no hay datos todavía. Lo que vamos a hacer es lanzar un prototipo al mercado para coger estos datos y validar nuestra opinión, nuestra hipótesis. Y esta es la manera ya en los años 60 que es lo que decía, así se hace. No puedes prevenir el futuro. No tenemos datos porque tal como aquí que te me han dicho que no tener los datos de pasado y ya no sobre epidemias ya no nos sirve, porque estamos en una situación completamente distinta, sí que a su momento hay algunos aspectos que podemos coger pero gran mayoría no. Entonces lo que tenemos que hacer es formar una opinión y experimentar. Entonces tenemos este datos que nos ayuda a decidir luego si continuamos y si dejamos y vamos a otra reacción.

  Raúl: Uno no puede decidir, no puede esperar a que no haya incertidumbres para decidir y siempre va a tener que jugar con ese nivel de incertidumbre. Entonces pretender que vas a encontrar un conjunto de datos que te haga evidente la decisión pues es una expectativa poco realista y también te dice como bien sabe cualquier estadístico los datos se pueden torturar hasta que digan lo que tú quieras que digan. Con lo cual mucho ojo ante quien te venga con datos y dices ojo, son todos los datos relevantes, cuál es la fuente, etcétera, etcétera, porque igual lo que estás intentando es dulcificar una opinión. Entonces háblame tu opinión y a partir de ahí discutimos.

  Resumen de los puntos clave

  Quique: Pues con esto llegamos al final del capítulo, al final del libro con un breve resumen de aquellos puntos que pueden resultar temas interesantes. Hemos visto que al final los ejecutivos eficaces, efectivos establecen prioridades, hacen planes, asomen responsabilidades, se comunican, buscan oportunidades, celebran reuniones productivas, contribuyen a sus organizaciones y son valientes, valientes para tomar decisiones y para saber qué sí hacer y qué dejar para otro momento o incluso qué no hacer. Y tener en cuenta una cosa que yo creo que es muy relevante y es que el estar en una posición de dirección muchas veces ya va en contra de la propia eficacia como veíamos al principio porque mucho del tiempo ya está secuestrado, como hablábamos, en reuniones, en actos, en cosas en las que ya directamente tienes una hipoteca diaria que el tiempo ya no es tuyo. Sin embargo, lo que sí que podemos hacer es aprender qué hábitos nos pueden llevar a ser más efectivos. Esos cinco hábitos, el primero ha sido el de controlar tu tiempo y entender cómo lo utilizas, saber desde dónde partes para partir de entonces defenderlo y dedicarlo en aquellas cosas que te ayuden a avanzar, las que no, delegar. El segundo hábito es centrarnos en lo que podemos aportar a nuestras organizaciones, aparte de propósito, el cómo sumas tú al ente global de tu empresa o al ente global de tu pareja o de tu familia o de tu círculo de amigos. El tercer hábito es tener en cuenta cómo puedes sacar lo mejor de tus puntos fuertes y los de tu empresa porque de esa manera se potencian los resultados que vamos a obtener. El cuarto hábito es saber priorizar los objetivos y una vez que los hayamos priorizado, recordar que no somos Mozart, pero sí somos personas excepcionales que podemos trabajar muy rápido y muy bien y con calidad si vamos uno por uno. Y el quinto y último es que tengamos una toma de decisiones, como estábamos viendo hace un momento, que nos ayude a saber hacia dónde ir y hacia dónde no y hacerlo además siempre tomar decisiones para avanzar. Así que si piensas en tu familia, en tu pareja, en tus amigos, en tu trabajo, en tus compañeros de equipo, en esas personas con las que colaboras, ya te habrás dado cuenta que de ti depende una gran parte para que todos ellos sean más eficaces. Jeroen, estilo y valoración del señor Peter Drucker.

  Estilo y valoración

  Jeroen: Estilo, pues yo me ha encantado este estilo. Yo esperaba algo más clásico, sabiendo que es un libro de hace 50 años que me esperaba más, pero entretenido hay muchos ejemplos fáciles de seguir. Eso sí, muchos grandes empresarios y generales, grandes políticos. Tal vez he echado de menos un poco lo mencionado en principio, el ejecutivo puede ser cualquier persona, pero después el resto del libro se dedica mucho a los ejecutivos clásicos, los directivos de grandes empresas y falta a veces un poco esta traducción a las personas más abajo en las entidades. Fácil de leer, varias cosas que me han hecho reflexionar, que en principio de conceptos realmente novedosos, ya hemos visto, hay muchas no, pero después de manera en que lo dicen, pues me hace reflexionar. Ya hemos mencionado varios. A la conclusión incluso hay dos que me han hecho explotar la cabeza, que yo creo que son súper importantes. El primero es que no se puede enseñar la efectividad. En la efectividad solo puede ser aprendido. Yo no puedo obligar a alguien a ser más productivo, a más efectivo. Y nosotros en KENSO ya tenemos esto en mente porque siempre cuando vamos a una empresa para impartir un taller, insistimos mucho que la asistencia debe ser voluntaria, porque alguien que está obligado, que nos ha pasado alguna vez, que habrá asistentes que los han obligado a formar curso, no van a tener nada en este taller porque después hay que ponerse las manos a la obra. Y si ya vas en contra tu voluntad a un taller, pues esto no sirve para nada. Y también el otro que sale en la conclusión es que la efectividad es el primer paso. Es la base para luego poder aprender otros hábitos, otras habilidades y otros conocimientos. Pero es una piedra angular. Y con estos dos claves yo creo que me queda muy buena impresión de este libro, muy buena impresión en todo lo que explica y especialmente pensando en que este ha sido escrito hace más de 50 años. Por tanto, para mí un cuatro y medio.

  Quique: Pues voy yo. Yo diría que los libros de Peter Drucker son auténticas piezas clave en la cultura empresarial a nivel mundial. Y este desde luego diría que es el eje vertebral de todos. Es curioso cómo, re leyendo este libro, si en lugar de Peter Drucker hubiera sido Drucker Peter y lo hubiera escrito en 2022, hubiéramos dicho, qué clarividencia tiene esta persona. Y como bien apuntaba Jeroen, estamos en 1966 cuando se escribe. Entonces, el poner en contexto situaciones tan claves que a día de hoy siguen pendientes, me parece que es algo fundamental. Me gusta mucho el estilo porque aparte de ser accionable, Peter Drucker demuestra que una gran parte de todo lo que hacemos depende de nosotros mismos. Entonces podemos jugar a buscar excusas o, como decimos siempre, a encontrar raciones. Y yo creo que es una cuestión de hábito. Un libro que se lee fácil, un libro que lo tendría como cabecera, un libro al que yo leía poner un 4,75.

  Raúl: Yo os voy a bajar la media. Que estáis de un generoso. A mí coincido con vosotros en que me parece un libro muy relevante, muy bien escrito. Sí que es verdad que hay cosas, no sabría deciros cuáles, pero sí que hay veces que dices, se percibe viejuno. Quizás sea el tipo de ejemplos que se utiliza o, por ejemplo, la visión centrada en el hombre. Siempre es el ejecutivo. Estas cosas con las que ahora se procura tener un poquito más de sensibilidad y de cuidado. Pues aquí brilla por su ausencia. Huele a puro en algún momento. Huele a varón dandy. Incluso referencias. El señor no ha querido que las personas seamos… Cosas que ahora en este tiempo como que chirran un poquito. Pero sí, creo que está bien elaborado. Creo que a veces tiende al tratado en algunas ocasiones. No es plumbeo, pero sí que comparado con la visión del storytelling que ahora tenemos, que ahora todo tiene que ser historietas y no sé qué. También hay momentos en los que se pone un poquito farragosete y entra en detalles. Pero aún así creo que hay un montón de reflexiones muy interesantes. Además, planteadas que si te lo llevas a tu terreno y dices, uh, esta va contra la línea de flotación. Te hace, como decía Jeroen, pensar mucho y darle vueltas a algunas cositas. A mí hay algo que me hace pesimista. En el sentido de que si hace 50 años un señor ya estaba diciendo cosas tan obvias y seguimos tan metidos en las mismas problemas. Uf, a lo mejor es que estamos hablando de un problema intrínsecamente humano y que no es tan fácil de aplicar. Pero también puedo verlo por la optimista y no buscar excusas, sino buscar razones. Y como dice Quique, depende mucho de la voluntad individual. Si tú quieres identificar estas prácticas que él plantea como cosas sencillas de hacer, ponerlas en marcha porque no son difíciles, no son complicadas. Puede que sean difíciles, no complicadas, pero depende de ti el alcanzar mayor efectividad. Y luego hay otra cosa que me gusta mucho, que es muy realista. Como decía al inicio, expresar, oye, trabajar en una organización tiene una servidumbre. La gente no somos ni podemos aspirar a ser fantásticos, sino que tenemos que aguantarnos cada uno con nuestras cadaunadas. Y a partir de ahí podemos utilizar. Pero me gusta la visión que tiene de la efectividad como un catalizador. Al final inteligencia no falta, creatividad no falta, trabajo duro no falta. Pero este líquido secreto de la efectividad puede hacer que esos ingredientes tengan un impacto mucho mayor a medio largo plazo. Y es algo que depende solo de uno mismo. Por lo tanto, 4,25.

  Quique: Yo pensaba, digo, no sé si le va a dar un 3 o un 5. Estaba ya ahí, ya no lo sabía, no lo sabía. Me quedaba ahí un poquito. Bien, bien.

  Raúl: Pero si me vas de un libro, un libro que merece la pena porque uno encuentra trazas de cosas que ahora se leen muchísimo y que tienen muchísima presencia. Y dices, pero si no hay nada nuevo al horizonte, se está todo ya contado. Vale, esto ya hemos dicho después de leer las meditaciones de Marco Aurelio.

  El siguiente libro

  Quique: Correctísimo. Bueno, Raúl, y qué libro vamos a leer durante este mes para reseñar en el próximo capítulo?

  Raúl: Pues venga, voy a hacer una apuesta. Tenía varias opciones, uno de ellos que ya había leído, con lo cual me iba a facilitar la vida. Pero no, voy a lanzar uno que he visto que está teniendo relevancia últimamente y que la gente habla de él. Se llama Finish de Jon Acuff y que te plantea la tesis de que, oye, todos somos muy buenos iniciando cosas, todos somos muy buenos planeando. Pero luego nos cuesta llevar hasta el final las acciones que queremos llevar. Y esa visión de la persistencia, de la constancia, de qué hacer para que efectivamente nuestros proyectos vinculando con Dracker sean reales y no se queden en ensoñaciones o en buenas intenciones. Me parece que es algo que puede ayudar a mucha gente, empezando por mí mismo, que pecamos de ese pecado.

  Jeroen: Pues vamos a por ello. Así que no va de los finlandesos. ¿Eh? El Finish no va de los finlandesos, ¿no?

  Raúl: No, espero que no, porque si no… O sea, si veis que os ponéis con la lectura y hablan mucho de Helsinki, es un problema. Cuando empiece ahí…

  ¡Nos escuchamos muy pronto!

  Quique: ¡Fenomenal! ¡Fenomenal! Esperamos que, como cada capítulo os haya sido de utilidad, agradeceros a los patrones, que hay que decirlo, somos más que nunca. Y como os hemos comentado, vamos a hacer nuevas cosas en exclusiva para vosotros. Ya lo habéis visto en este vídeo que hemos subido a Patreon recientemente. Pero van a ir apareciendo cositas y sorpresitas con todo lo que nos habéis pedido. Así que estad muy atentos porque mucho va a ser para vosotros.

  Muchas gracias por escuchar el podcast de KENSO. Si te ha gustado, te agradeceríamos que te suscribas al podcast, lo compartas en tus redes sociales, o dejes tu reseña de cinco estrellas para ayudarnos a llegar a más oyentes. Y si quieres conocer más sobre KENSO y cómo podemos acompañarte a ti, tu equipo y tu organización en el camino hacia la efectividad personal, puedes visitar nuestra web KENSO.es. Te esperamos la semana que viene en el próximo episodio del podcast de KENSO, donde Raúl, Quique y Jeroen buscarán más pistas sobre cómo vivir la efectividad para ser más feliz. Y hasta entonces ahora es un buen momento para poner en práctica un nuevo hábito KENSO: Hacer lo correcto en el momento correcto y de la manera correcta.

 

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