Para superar los altibajos de la vida empresarial y los siempre críticos momentos de transición es recomendable fomentar el espíritu emprendedor entre sus directivos a modo de elemento motivador.
La tasa de fracaso entre las Empresas Familiares (menos del 12% llegan a la tercer generación) desanima a muchos empresarios. Pero incluso las empresas no-familiares - grandes y pequeñas- siguen el mismo patrón. El 70% de las empresas que configuraban el índice 500 de la revista Fortune en 1955 ya no existen como tales. Y sólo han pasado dos generaciones.
Todo negocio, al igual que su fundador de carne y hueso, sigue un ciclo de vida predecible:
1. Fase de inicio. Gran energía empresarial y la convicción de que el mundo no podría sobrevivir sin nuestro producto o servicio.
2. Fase de alto crecimiento. La empresa despega, las ventas y el número de empleados se incrementan, las deudas pueden pagarse y los fundadores y sus familias disfrutan de pingües beneficios.
3. Declive. Muchas empresas pierden agilidad a medida que van creciendo; la autocomplacencia y la burocracia se fortalecen, reforzadas por la certeza de tener un sueldo. En el caso de las Empresas Familiares, puede aparecer con los hijos de una segunda o tercera generación que nunca tuvieron retos por delante y que no han conocido otra cosa que un estilo de vida cómodo.
4. Supervivencia. La competitividad se incrementa, las condiciones económicas se hacen más duras, las nuevas tecnologías requieren una inversión mayor, las ventas siguen bajando, los despidos minan la moral, los bancos empiezan a hacer preguntas y la compañía se topa con pérdidas.
¿Cómo "organizar" la empresa de manera que el espíritu emprendedor apoye los continuos ciclos de crecimiento? ¿Cómo se pueden transmitir no sólo el ADN y el sentido empresarial, sino también el empuje que marca la diferencia entre crecimiento y fracaso? ¿Cómo imbuir de ese espíritu emprendedor a su Empresa Familiar?
En las Empresas Familiares, el peso de la historia común puede asfixiar el pensamiento más innovador
Según Larry Farrell, un conocido escritor americano, los grandes emprendedores se caracterizan por poner en funcionamiento cuatro prácticas fundamentales:
1. Sentido de misión. Están convencidos de que lo que hacen es valioso y de que son capaces de generar entusiasmo en los demás. El plan de negocio podría estar redactado en el reverso de un sobre, pero tienen absolutamente claro qué quieren producir y en qué mercado desean operar. Desarrollan un modo de actuar "sin adornos" que conecta la estrategia empresarial con unos valores bien definidos (como por ejemplo atención excepcional al cliente, eficiencia en los costes o creación de productos innovadores) que les da un perfil competitivo. Una de las primeras misiones de la multinacional Microsoft, resumida en una frase que muchos consideraron escandalosa, fue "Queremos un ordenador en cada casa".
2. Visión de cliente/producto. Los empresarios de éxito se centran incansablemente en las necesidades de sus clientes. Farrell describe a Gotlieb Daimler, fundador de Daimler Benz (ahora fusionada con la americana Chrysler), como un "semi-fanático" cuando se trataba de responder a las necesidades de sus clientes. En 1900, cuando se vio amenazado con la pérdida del mejor distribuidor de su coche en Viena (Austria), Daimler prometió que haría cualquier cosa para mantener su negocio. La respuesta: "El nombre de mi hija es Mercedes". El resto es una historia que todos conocemos.
3. Innovación a alta velocidad. Las empresas controladas por familias tienen a veces ventaja a la hora de tomar decisiones, ya que los propietarios comparten una historia común, mantienen una comunicación estrecha y tienen la capacidad de prever lo que piensa el otro. Sin embargo, el peso de la historia compartida y la mentalidad de la familia ("Siempre lo hemos hecho así") pueden asfixiar el pensamiento más innovador. Seis mineros de Minnesota hicieron frente a una bancarrota en 1906 cuando vieron que debían poner los ahorros de toda una vida de trabajo en una mina de gravilla. Motivados para evitar un futuro desastroso para sus familias, inventaron el papel de lija, el primer producto de la empresa 3M. Gracias a su cultura innovadora, 3M está hoy en el puesto 36 de la lista de las 500 empresas del índice S&P.
4. Comportamiento auto-motivador. Los grandes empresarios poseen tanto un alto grado de compromiso como un alto rendimiento: adoran lo que hacen y son muy buenos en ello. Están resueltos a ganar y a encarar las consecuencias de su comportamiento cotidiano. Farrell define a Walt Disney como la quintaesencia del empresario automotivado: un hombre que no sólo creó nuevas empresas sino también una industria entera. "Durante mi vida" dijo "he tenido una inclinación a hacer cosas que gusten a la gente de un modo nuevo y sorprendente. Haciendo esto me he dado gusto a mí mismo y me he satisfecho".
El énfasis en la sucesión y la planificación no tienen valor si no se infunde el espíritu emprendedor en los sucesores
En mis diez años como consultora de Empresas Familiares he aprendido a respetar la capacidad para cumplir el primer punto (normalmente tienen un alto grado de sentido de misión) y el segundo (habitualmente se centran bastante bien en las relaciones entre el cliente y el producto). Sin embargo, fallan más frecuentemente en los puntos tercero (rápida innovación) y cuarto (comportamiento auto-motivador).
Si no innovan y tampoco se inspiran, entran en el terreno del declive. Esta fase bastante predecible del ciclo vital de un negocio a menudo coincide con la transición a la segunda generación.
El énfasis que se hace hoy en la sucesión y la planificación patrimonial puede ser irrelevante si las Empresas Familiares no infunden el espíritu emprendedor en las generaciones sucesivas. A veces, las motivaciones más profundas de una familia (proveer generosamente para todos los jóvenes y protegerles de dolorosas consecuencias) juegan en contra del espíritu emprendedor.
Si quiere que su Empresa Familiar crezca, a continuación encontrará algunos sencillos y prácticos pasos:
1. Encuentre modos de fomentar el pensamiento innovador.
* Haga que los sucesores potenciales trabajen primero en una empresa un paso más avanzada que la suya.
* Contrate y promueva ejecutivos de fuera de la familia que destaquen por su pensamiento creativo.
* Ofrezca incentivos a los empleados - incluyendo a los familiares- cuyas ideas mejoren la cuenta de resultados.
* En reuniones de equipo, nombre a alguien "abogado del diablo" para que actúe de estímulo.
2. Implemente sistemas de remuneración que motiven a sus empleados.
* Deje de pagar a hermanos o primos lo mismo sin tener en cuenta su rendimiento individual.
* Pague a los miembros de la familia por el trabajo que hacen, de acuerdo con los objetivos que se les haya impuesto.
* Elabore un sistema de reparto de beneficios para todos los empleados.
* No proteja a los familiares de las consecuencias derivadas de malas decisiones de negocios.
3. Espere que cada generación reinvente la empresa.
* Haga que los familiares se comprometan mediante la adquisición de acciones y no tanto a base de premios.
* Transfiera gradualmente las decisiones de riesgo a los sucesores más competentes, a medida que sean más fiables.
* Anime a cada sucesor a demostrar su liderazgo mediante el desarrollo de un nuevo proyecto o servicio.
* Felicítelos cuando hagan algo mejor que usted.
Los gestores de empresas de éxito también permiten que los sucesores experimenten las consecuencias del fracaso. Si los miembros de la familia no sienten estas consecuencias, su compromiso y rendimiento también bajarán.
Imbuir el espíritu empresarial significa animar a sus hijos e hijas a sumergirse en lo más profundo de la piscina mientras usted mira desde un lado, sabiendo que, en definitiva, sus luchas alimentarán sus destrezas y confianza, así como su capacidad de sumergirse aún más profundo de lo que usted hubiera podido imaginar.
Fuente: Ellen Frankenberg, psicóloga y experta en Empresa Familiar.
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