El lenguaje de los líderes: comunicar, comunicar para inspirar

Kevin Murray en su libro " The language of leaders", que estamos comentando en distintas entradas, plantea que las conversaciones son necesarias para alinear y lograr el compromiso de los profesionales con los objetivos de la organización. El líder tienen que ser un buen comunicador, pero esto no es suficiente tiene que asegurarse que los miembros de toda la organización se comunican entre sí, lo que implica que los directivos deben hablar con sus colaboradores, fomentar su participación en discusiones sobre temas que afecten a sus trabajos y favorecer su aportación de ideas para resolver problemas.

Los líderes deben conseguir que los directivos de primera línea tengan las competencias necesarias para mantener conversaciones de calidad con los profesionales a su cargo. Éstas se tienen que estructurar de forma que permitan a éstos entender claramente el objetivo y que faciliten la discusión con los líderes de cómo hay que trabajar para alcanzar las metas y la elección de las acciones necesarias. De esta manera conseguimos que los trabajadores no se sientan víctimas de los cambios, se sientan partícipes de los mismos y sientan que pueden expresar sus opiniones y van a ser tenidas en cuenta sin temor a represalias. El líder debe estar preparado para guiar estas conversaciones, pero sólo después de que haya escuchado activamente y tiene que dedicar tiempo a ayudar a que los equipos se comuniquen entre sí, para que todos sepan no sólo cuál es su rol, sino lo que los demás van a hacer para alcanzar los resultados esperados.

COMUNICAR, COMUNICAR, COMUNICAR

Murray en la tercera parte de su libro se centra en la importancia de comunicar. Destaca que si realmente queremos conectar con una audiencia tenemos que entender que es lo que necesitan escuchar, conocer cuál es su procedencia y hablar con el tono correcto. Pone como ejemplo el discurso del general George S. Patton a sus tropas la víspera del desembarco de Normandía en junio de 1944, en el que les transmitió esperanzas diciéndoles que sólo un 2% morirían en la batalla que les esperaba, utilizando un lenguaje profano que lograba conectar con los soldados. De esta forma logró elevar la moral de sus hombres que sintieron que tenían muchas esperanzas de salir con vida. Patton acertó sólo el 2.8% de los soldados que cruzaron el canal de la Mancha el día 6 de junio fallecieron.

En el ámbito de las organizaciones la comunicación es fundamental para cambiar comportamientos. La comunicación va a ayudar a convertir la estrategia en acción. Si no hemos logrado crear una conexión emocional es difícil que consigamos modificar la forma en la que los profesionales sienten y piensan y por lo tanto nunca cambiaran su forma de actuar. Esta conexión sólo se produce cuando los líderes han dedicado, anteriormente, tiempo a reflexionar sobre su audiencia. Pocas personas tienen la habilidad de conectar automáticamente con una audiencia sin haber hecho un trabajo de investigación previo. Damon Buffini, socio fundador de Permira, dice: "La buena comunicación me recuerda siempre a un iceberg. Escuchar a alguien hablar es siempre la punta del mismo. Cuando consiguen motivarte e inspirarte eres consciente de la labor de preparación que ha tenido lugar antes de presentar el mensaje y de cómo se ha pensado y se ha tenido en cuenta a la audiencia".

Ser persuasivo no consiste tanto en ser un buen orador, sino en lograr alinear a la audiencia con las ideas que se están transmitiendo, para lo cual es imprescindible que antes nos hayamos hecho las siguientes preguntas:

a).- ¿Qué quiero que sepan?

b).- ¿Qué quiero que sientan?

c).- ¿Qué quiero que hagan?

No se trata sólo de lo que la audiencia quiere oír, sino también de preguntarnos lo que está preparada para escuchar y los puntos cruciales para lograr su compromiso y marcar una diferencia. Tenemos que procurar conocer su estado de ánimo. Si es antagonista, temeroso, negativo, receptivo,..., para enfocar adecuadamente el discurso.

Murray propone que cuando nos estemos preparando para hablar a una audiencia la consideremos como una persona real y nos preguntemos:

1.- ¿Quién es esa persona? ¿Cómo se gana la vida? ¿Dónde vive? ¿Por qué es importante para mí?

2.- ¿Qué está diciendo sobre mí ahora y por qué?

3.- ¿Qué le preocupa y qué le motiva?

4.- ¿Cómo impacta todo lo anterior en su comportamiento?

5.- ¿Quién más se está dirigiendo a ella y qué le están transmitiendo?

6.- ¿Por qué sus comportamientos me ayudan o interfieren conmigo? ¿Qué coste tienen esas conductas para mí?

7.- ¿Qué me gustaría que estuviese haciendo en lugar de lo que hace? ¿Por qué debería hacerlo?

8.- ¿Qué es lo que le motiva y cómo puedo averiguarlo?

9.- ¿Cuáles son los beneficios reales para ella de comportarse como yo quiero? ¿Por qué esos beneficios son importantes para ella?

10.- ¿Por qué se debe molestar en prestarme atención?

Sólo cuando nos hayamos hecho estas preguntas seremos capaces de transmitir un mensaje que le importe a nuestra audiencia y conseguiremos conectar con ella. No habremos conseguido hacerlo si las personas no nos han escuchado, no nos han comprendido y no se sienten motivadas a pensar y actuar de forma diferente como consecuencia de nuestras palabras.

Otro aspecto que analiza el autor es EL EFECTO INSPIRADOR DE LOS LÍDERES QUE SABEN ESCUCHAR.

Una persona normal puede decir una media de 150 palabras por minuto y consigue escuchar, comprendiendo bien, hasta 650 palabras por minuto, pero sólo necesitamos la mitad del tiempo para entender el mensaje y el resto lo podemos utilizar como queramos.

Los buenos líderes saben cómo emplear ese tiempo con sabiduría. Los que escuchan bien son capaces de realizar varias tareas durante el mismo ya que escuchan el mensaje del que habla mientras: observan su lenguaje corporal, reflexionan sobre el contexto, miran a los ojos a su interlocutor para procurar captar la intención que subyace a las palabras, van más allá de la lógica, adentrándose en el mundo de las emociones y transmiten su interés por lo que están escuchando.

Escuchar implica mostrar interés sincero, ser respetuoso con el otro y no interrumpir mientras habla (hacerlo se considera que es uno de los pecados mortales que pueden cometer los líderes) y ser paciente. Los líderes obtienen respeto si son capaces de actuar a su vez con respeto y una forma eficaz de demostrarlo es escuchar de forma que los interlocutores sientan que estás considerando sus puntos de vista de forma sincera. Un riesgo que corren los líderes que llevan mucho tiempo desempeñando el mismo puesto es el de dejar de escuchar porque piensan que ya han oído todo lo que tienen que saber.

Kevin Murray habla del "contrato para escuchar" que consiste en que cuando un líder se compromete a escuchar a un colaborador está planteando de forma implícita un trato: "Yo te voy a escuchar y luego tú deberás escucharme a mí".

Los líderes tienen que tener en cuenta que la forma en que escucha y recibe malas noticias es una parte importante del proceso de comunicación. Si el objetivo es facilitar que éste sea fluido se debe crear una cultura en la que los profesionales no sientan miedo de expresar las ideas y las situaciones que pueden ser desfavorables o negativas.

Es fundamental para los líderes el reconocer que tienen que aprender a escuchar de diversas maneras. Los prejuicios o las predisposiciones pueden estropear la calidad de la información. Con frecuencia los líderes escuchan selectivamente la información que refuerza sus opiniones y se olvidan de que deben tener el coraje de desafiar sus propias ideas preconcebidas y de escuchar a una gran variedad de personas para tener una visión más amplia y completa.

Para ser eficaces los líderes no sólo deben mostrar que están escuchando, sino que, también, tienen que responder. Si han escuchado problemas deben intentar hacer todo lo que esté en sus manos para resolverlo y debe asegurarse de que el profesional que los ha planteado esté informado de las medidas que se están tomando para resolverlo. En otras ocasiones si no estamos de acuerdo con lo que estamos escuchando debemos explicar las razones por las que no vamos a hacer lo que nos sugieren, Las personas merecen escuchar una respuesta aunque ésta no sea la que esperan.

Si quieren obtener una información fiable sobre un problema los líderes deben conceder a los profesionales la licencia para mostrar sus emociones. Hasta que éstas no han aflorado es difícil mantener una discusión constructiva sobre cómo abordar el mismo. Tienen que escuchar más allá de las palabras y contemplar los motivos y el contexto que están influyendo en ellos.

Debemos animar a que las personas hablen, pero no hay que olvidar que es fundamental guiar las conversaciones en la dirección correcta si queremos que sean productivas, teniendo cuidado de no caer en el error de dominarlas.

Murray recuerda la necesidad de hacer las siguientes preguntas:

¿Qué estamos haciendo en la actualidad que debemos seguir haciendo?

¿Qué debemos dejar de hacer y por qué no lo hacemos?

¿Qué debemos hacer mejor o hacer más y por qué no lo hacemos?

¿Qué debemos empezar a hacer y por qué no lo hemos hecho ya?

Las respuestas a las mismas van a permitir a los líderes el conocer cuáles son nuestras debilidades, fortalezas oportunidades y amenazas, al tiempo que facilitan información sobre los comportamientos clave que tienen mayor impacto en los servicios prestados por la organización, revelan barreras y estimulan la aparición de ideas inspiradoras.

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