El negociador genial ii. ¿cómo reclamar y crear valor en una negociación?

por Isabel CarrascoDeepak Malhotra y Max H. Bazerman en el “Negociador genial”, dentro de la caja de herramientas del negociador, que estamos analizando y para finalizar el apartado de cómo  reclamar valor en la negociación, plantean estrategias de regateo eficaces ya que consideran que no es suficiente que las partes discutan las opciones que existen dentro de la zona de posible acuerdo, sino que para llegar a un acuerdo negociado específico deben coordinar y ratificar un acuerdo final aceptable. Normalmente ninguna de las dos partes quiere ceder más que la otra, por lo que tienden a hacer concesiones lentamente y en general sólo como respuesta a las que haga la otra parte.Los autores proponen las siguientes estrategias:1.- Centrarse en la mejor alternativa posible y en el valor de reserva de la otra parte. Al hacerlo se están preguntando qué puede hacer la otra parte sin ellos y prestan atención a la suma de valor que aportan a la otra parte. Estos negociadores tienden a fijarse unas aspiraciones más altas y capturan más valor en los acuerdos que negocian.2.- Evitar hacer concesiones unilaterales. Los negociadores geniales están dispuestos a ser flexibles y hacer concesiones pero también exigen reciprocidad.  3.- Aceptar  el silencio. Muchas personas se sienten incómodas con el silencio y hablan cuando no deberían hacerlo. Un momento especialmente peligroso para hablar es después de haber hecho nuestra oferta cuando la otra parte la está considerando. Si parece que ésta se está tomando mucho tiempo para responder, es frecuente que nos pongamos nerviosos y empecemos a regatear contra nosotros mismos, antes de que la parte contraria haya expresado su opinión o alguna queja y sintamos la tentación de retirar nuestra oferta o hacer más concesiones.Los negociadores experimentados pueden utilizar el silencio de esta manera y en lugar, por ejemplo, de reaccionar negativamente ante una oferta se limitan a esperar, hasta que, con frecuencia, la otra parte comience a moderar su ofertas o a hacer más concesiones.4.- Identificar nuestras concesiones. No sólo debemos limitarnos a moderar nuestras demandas o a hacer concesiones, sino que también  debemos dejar claro que lo que estamos ofreciendo es costoso para nosotros, ya que según la norma de reciprocidad los negociadores deben responder con reciprocidad a las concesiones hechas por otros.5.- Definir qué esperamos a cambio de nuestras concesiones. La reciprocidad es más frecuente que se produzca si especificamos lo que nos gustaría obtener como resultado. De esta forma eliminamos la posibilidad de que, aunque la otra parte reconozca la concesión que hemos hecho, responda correspondiendo con algo de poco valor.6.- Hacer concesiones contingentes. Éstas vinculan lo que concedemos a unas acciones específicas de la otra parte. De esta manera dejamos claro que sólo las haremos si la otra parte hace lo que le pedimos a cambio. Por ejemplo, pagar un precio más alto a cambio de la entrega inmediata.Deben utilizarse cuando sean necesarias sin abusar de ellas ya que cuantas más condiciones pongamos a nuestras concesiones y a nuestra disposición a colaborar, más difícil puede resultar establecer una relación de confianza.7.- Ser consciente de los efectos de un nivel decreciente de concesiones. En la mayor parte de las negociaciones el ritmo de las concesiones sigue un patrón: las primeras son mayores que las posteriores, ya que conforme un negociador se va acercando a su precio de reserva tendrá menos espacio para grandes concesiones. Como resultado podemos pensar que nos estamos aproximando al precio de reserva de la otra parte. Pero, ésta puede utilizar esta creencia estratégicamente y aunque esté lejos de su precio de reserva sugerir que se está quedando sin margen ofreciendo concesiones cada vez menos importantes.Otro aspecto fundamental en una negociación es GESTIONAR LA RELACIÓN con la otra parte. Los negociadores geniales no sólo gestionan sus propios resultados, sino también la satisfacción de la parte contraria. Las personas con quienes negociamos se sentirán satisfechas en la medida en la que crean que han obtenido un buen acuerdo, se sientan respetadas y piensen que el acuerdo ha sido equitativo. Esto significa que nuestra reputación como negociadores va a depender de nuestra habilidad para manejar con honestidad lo que la otra parte perciba, ya que debemos recordar siempre que en una negociación existen dos metas distintas: conseguir un buen acuerdo y fortalecer la relación.Los autores, desde esta perspectiva, proponen distintos planteamientos para reaccionar ante ofertas que nos pueden encantar:1.- La parte contraria ha hecho una primera oferta que encontramos sorprendentemente atractiva y ante esta situación podemos aceptar con demasiada rapidez y entusiasmo y al hacerlo podemos ofender a la otra parte. Para evitarlo y conseguir que aumente la satisfacción por  el acuerdo, podemos dedicar algún tiempo a sopesar la oferta y aceptarla sin mostrar mucho entusiasmo. De esta forma es posible que la otra parte piense que ha hecho un trato estupendo y se sientan más satisfechos.2.- Otra posibilidad es hacer una contraoferta y pedir concesiones adicionales (que sean razonables). Puede darse el caso de que, aunque la parte contraria tenga que hacer algunas concesiones nominales estarán más contentos que si aceptamos su primera oferta. Este sorprendente hecho ilustra la disociación que existe en una negociación entre resultados y satisfacción: ésta se va a derivar totalmente de lo bien que creemos que lo hemos hecho y, con frecuencia, tiene poco que ver con lo bien que lo hayamos hecho en la realidad.3.- En ocasiones la respuesta más inteligente a una oferta que nos gusta es dar algo a cambio. Si nos han dado la oportunidad de fortalecer la relación o mejorar nuestra reputación y lo único que tenemos que hacer es corresponder de la misma manera a una oferta inicial generosa ( no agresiva), la opción inteligente es hacerlo.4.- Si la oferta inicial parece darnos todo lo que podíamos esperar y en ocasiones aún más es fundamental que nos detengamos y nos preguntemos: “¿Qué saben ellos que yo no sé?” Podemos responder que vamos a posponer nuestra respuesta y contraoferta hasta estar seguros de cómo están las cosas. Reclamar valor es sólo una parte del proceso de negociación. Un aspecto mucho más crucial es: II.- CREAR VALOR EN UNA NEGOCIACIÓN.  Los negociadores eficaces tienen que prepararse para llevar a cabo negociaciones complejas, que presentan aspectos múltiples, análisis complicados y una considerable incertidumbre. Las negociaciones donde sólo se dirime un aspecto, en el cual ambas partes tienen intereses directamente opuestos, son de suma cero (cuando una parte gana algo, la otra pierde una cantidad equivalente).- Las negociaciones con múltiples aspectos pueden ser negociaciones en que la suma no es cero, ya que con frecuencia es posible que una parte consiga ganancias sin perjudicar a la otra parte. Negociar cuestiones múltiples permite la creación de valor. Los negociadores geniales buscan oportunidades para añadir valor haciendo intercambios en múltiples cuestiones. El acto de negociar diversos aspectos recibe el nombre de “logrolling”(sistema de concesiones mutuas). Esta práctica exige no sólo que sepamos cuáles son nuestras propias prioridades, sino que,  también,  averigüemos cuáles son las de la otra parte. Si la parte contraria valora algo más que nosotros, deberíamos concedérselo a cambio de la reciprocidad en otros aspectos que tienen una prioridad más alta para nosotros. Añadir otros asuntos a una negociación es una táctica importante para la creación de valor. Cuantos más aspectos se barajen resulta más fácil encontrar posibilidades para el intercambio de concesiones. No hay que olvidar que la meta de una negociación no es conseguir el mejor resultado en un único asunto, sino negociar el mejor acuerdo conjunto teniendo en cuenta todos los asuntos posibles. En ocasiones ni siquiera el deseo de contentar a la otra parte es suficiente para ayudar a maximizar la creación de valor. Con frecuencia los miembros de una relación estrecha (una pareja, por ejemplo) negocian resultados peores que personas a las que les importa menos la otra parte porque los primeros tienen más tendencia a ceder todo para evitar ser considerados como egoístas o codiciosos y como resultado, a menudo pasan por alto las oportunidades para las concesiones mutuas (logrolling) y, en cambio destruyen valor en lugar de crearlo. Los buenos negociadores dominan la capacidad de comunicarse francamente y de compartir información sobre sus necesidades y prioridades reales. Al hacerlo, identifican todos los aspectos potencialmente importantes y cooperan para crear el máximo valor. Añadir otros asuntos a una negociación puede ser crucial cuando el trato se centra en un aspecto divisivo y nadie está dispuesto a ceder. Un ejemplo en las negociaciones de negocios es cuando el precio es el aspecto divisivo. Cuando una parte parece que se centra por entero en el precio se pueden introducir otros factores como: fecha de entrega, financiación, calidad, cláusulas de exclusividad,… Cuantos más aspectos se consideren más probable es que cada parte obtenga lo que más valora y esté más dispuesta a ceder en cuestiones que tienen una importancia relativamente menor. A los cambios introducidos en un trato que hacen que por lo menos una parte se beneficie sin que nadie salga beneficiado se le llama “Mejora de Pareto”. Ésta crea valor en la negociación. Una de nuestras metas en todas las negociaciones debería ser buscar, constantemente, este tipo de mejoras hasta alcanzar un acuerdo que sea eficiente en el sentido de Pareto: es decir hasta que no encontremos medio alguno de que una parte mejore sin perjudicar a la otra. El problema es que no hay una forma clara de saber si lo hemos alcanzado, pero una buen prueba consiste en considerar lo bien que hemos llegado a comprender los intereses de la otra parte. Si abandonamos la mesa de negociaciones sin saber mucho sobre sus intereses y prioridades, probablemente no hemos conseguido crear todo el valor posible. No debemos olvidar que lograr la eficiencia de Pareto no tiene que ser nuestra única meta, ya que nos debemos esforzar, también, capturar para nosotros tanto porcentaje de valor como sea posible. Otra forma, ya mencionada, de crear valor es por medio del contrato de contingencias. Éste nos va a permitir evitar los gastos de recoger más datos, las molestias de tratar de convencer a la otra parte de que tenemos razón y también de la posibilidad de capitular ante los deseos de una parte en la que no confiamos, ya que facilita que los negociadores eviten discutir sobre la probabilidad de un suceso futuro y esperen a ver qué pasa realmente. Otro beneficio de este contrato es que pueden crear valor permitiendo que los negociadores dejen de discutir sobre sus diferentes opiniones y, en cambio, saquen partido de sus diferencias mediante apuestas que ambas partes esperan ganar (por ejemplo: un abogado cobra si su defendido gana su juicio y nada si pierde ). Aunque los contratos de contingencias sean un medio poderoso de crear valor y motivar el rendimiento, no siempre son aconsejables, hay que considerar que: 1.- Son peligrosos si la otra parte está mejor informada que nosotros. 2.- Son útiles sólo si la incertidumbre que plantean se resuelve de una manera que se pueda medir objetivamente ( por ejemplo si contratamos a un profesional  y ofrecemos la posibilidad de promoción si tiene un buen rendimiento, tenemos que aclarar cuáles van a ser los indicadores de medición de éste). 3.- Implican la necesidad de cerciorarse  previamente de su compatibilidad con los incentivos. La cláusula que negociemos debe ofrecer incentivos a la otra parte para que actúe de manera que sea compatible con el espíritu del acuerdo. Autora Isabel Carrasco

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