El planeamiento estratégico en las organizaciones sanitarias

Surgen casi siempre dudas de la factibilidad o no, de lograr el desarrollo de estrategias que permitan obtener un objetivo que genere una ventaja competitiva y que logre que nuestra organización quede posicionada de forma preferencial entre todas las demás.

En países con inestabilidad y/o turbulencia en el escenario económico y social, ese temor se acrecienta.

¿Es posible desarrollar una estrategia a 3 o 4 años y lograr el resultado deseado?

¿Cómo hacer para que los cambios estructurales no atenten contra nuestro plan, desviándonos del objetivo estratégico fijado?

Cuando se realiza un planeamiento estratégico se hace, por lo general, basándose en el ¨hoy¨ y tratando de vislumbrar el futuro.

La dificultad es “imaginar” el futuro de países con escenarios inciertos y turbulentos.

Esta situación motiva a que las organizaciones piensen en la inutilidad de la planificación y dejan librado al destino el cumplimiento o no del objetivo.

El ¨Planeamiento estratégico¨ es un proceso mediante el cual se implementan los planes operativos para que una empresa pueda alcanzar sus objetivos.

En un entorno competitivo e inestable es imposible lograr los objetivos sin un plan definido.

Si a la realidad de cada país, en cuanto a su contexto político-económico, le agregamos que el área de la salud es una de las que más está sufriendo cambios estructurales por la aparición constante y continua de nuevas tecnologías.

Esta situación cuestiona los paradigmas de la salud pre-pandemia y nos obliga a desarrollar algún método que nos permita visualizar el futuro disminuyendo la incertidumbre.

Las organizaciones deben hacer un esfuerzo importante para vislumbrar el futuro cercano para poder lograr el éxito de sus estrategias y obtener la tan preciada ventaja competitiva, con un esfuerzo mayor.

Desde el momento, que la organización determina cuál será su estrategia para lograr el objetivo estratégico/ventaja competitiva, deberá en su esfuerzo por tener éxito:

·   corregir sus ¨debilidades¨,

·   afrontar ¨amenazas¨,

·   mantener e incrementar sus ¨fortalezas¨ y

·   explorar nuevas ¨oportunidades¨.

La estrategia tiene como elementos fundamentales la ¨visión¨, ¨el posicionamiento¨ y ¨un plan¨.

La ¨Visión¨, implica que la alta dirección determine cual es el futuro que aspira para su organización, está tarea está ligada a la ventaja competitiva y al objetivo estratégico que quiera alcanzar.

Este lugar a alcanzar debe ser lograble y no ser utópico, porque eso desmotivaría a la estructura.

El ¨Posicionamiento¨, es el lugar o el modo que pretendo que me visualice la competencia y mi ¨paciente/ cliente¨.

Por último, deberemos confeccionar un ¨Plan¨ que nos permita llegar en tiempo y forma a la meta, logrando el éxito de nuestra estrategia.

Para determina como será mi recorrido a través del tiempo que demanda el desarrollo de mi estrategia y asumir las vicisitudes que siempre encontraremos en nuestro recorrido existe diferentes alternativas y herramientas a aplicar.

Obviamente, la peor es no utilizar ninguna y asumir que el futuro se va a dar tal cual lo imagine en el desarrollo de la estrategia y que nada se va a oponer al logro de mi tan ansiada meta.

Ya desde los comienzos de la Ciencia de la Administración, La Escuela Clásica de Administración General de la mano de Henry Fayol postulaba que planificar implicaba siempre obrar con anterioridad.

Esto requiere un esfuerzo previo y no solo esperar que lo determinado en su momento se cumpla inexorablemente.

Fayol estableció las bases de las 5 funciones esenciales de todo administrador:

PLANIFICAR, ORGANIZAR, COORDINAR DIRIGIR y CONTROLAR.

Para esto existen como mencionaba anteriormente algunas técnicas que disminuyen el grado de incertidumbre y potencian el logro de los objetivos de la organización.

Ellas son:

1.   La visión política (ya desarrollada)

2.   La visión fiscal

3.   La visión práctica de su ejercicio (la prestación en sí misma)

Haremos el análisis de la segunda,

Visión Fiscal

El sector de la salud es uno de los más innovadores y, sin embargo, el acceso a la estas innovaciones y su financiación, es uno de los principales retos de los sistemas sanitarios en la actualidad (fundamentalmente en el sector público) .

Si miramos la inversión en I+D+i sobre las ventas del sector, la industria farmacéutica, la biotecnología y la industria de equipamiento sanitario se sitúan entre los sectores que más invierten en innovación (exclusivo del sector privado).

Desde que se inició la crisis económica mundial en el año 2008 y, aún antes, el gasto sanitario público ha ido disminuyendo.  El déficit en el área pública fue provocado por la caída de la recaudación fiscal y el crecimiento del gasto en protección social (graves desequilibrios en el mercado del trabajo).

Este déficit público provocó un rápido incremento de la deuda pública, y produjo la aplicación de políticas de contención del gasto público, entre ellos, el sanitario (achicamiento del gasto frente a una disminución de los ingresos fiscales y el aumento de las deudas soberanas).

Estas políticas fiscales tienen origen en acuerdos anteriores y nos tenemos que remontar a la instrumentación del famoso “Consenso de Washington” donde se definió el concepto de salud como un bien económico, constituyendo un gran cambio en todo el continente latinoamericano, teniendo como socio en el proyecto a las OMS (Organización Mundial de la Salud); que cede su protagonismo a los organismos internacionales (y multilaterales) de crédito.

Entre los años 80 y 90 se establecieron pautas muy bien definidas y aceptadas (OPS: Organización Panamericana de la Salud) que produjeron profundos cambios con respecto a la salud:

1.   Se hizo hincapié en la visión doctrinaria (definiendo el derecho a la salud)

2.   La visión estructural del poder sectorial (fragmentación)

3.   Las bases del financiamiento (política fiscal)

4.   La disposición de una lógica sistémica (marco institucional, organización de los modelos de atención, cobertura poblacional, etc.)

El cambio propuesto parte de la base del concepto de la ineficiencia del Estado en la provisión de los servicios; potenciando la injerencia del privado a través de incentivos de mercado para alcanzar una mejor relación entre la oferta y la demanda.

En resumen, se internalizó la dicotomía depoco Estado y más mercado, llevando a la salud al rango de bien/servicio económico, alejándose del concepto de bien social universal.

Derivado de ello es que se transita siempre un camino bien señalizado dentro de los esquemas de política pública fiscal: cuando nos encontramos ante la necesidad de ajustar las políticas de gastos, a nivel presupuestario, las partidas más lesionadas (hablamos de quita de recursos) son la salud y la educación.

Trataremos de pensar que no es intencional la práctica que siempre se lleva a cabo, pero hasta hoy, lo social potencia estos recortes.

Estaríamos frente a una tautología reformulada lo social involucra a la salud y la salud es parte inescindible de lo social

Parecería ser que la salud no es un bien social, o por lo menos parte de este, nunca el presupuesto en salud pudo superar el 4 al 5% del PBI generado, mientras que países mucho más avanzados llegan a guarismos cercanos al 10%.

Como conclusión podemos entender que cuando el Estado se repliega (abandona su rol de “gendarme”) genera un campo fértil para que el privado (con poco) ocupe esos lugares (y se potencie la fragmentación).

La salud, como bien social, como algo meritorio, no puede ni debe ser válvula de ajuste de déficits presupuestarios, por lo cual, la política fiscal y su visión deben ser claras y responsables frente a la salud de su población.

Resumiendo, la política económica debe cubrir, ni más ni menos, lo que conocemos como función pública (es un servicio a la comunidad desinteresado para la generación de bienes públicos establecidos en la Constitución Nacional).

Por Prof. Dr. Juan Carlos Ponce

Leído en DocMed