El precio del silencio

Si hablamos de innovación, una de las herramientas más importantes es escuchar a todo el mundo: pacientes, profesionales, jefes, ciudadanos, etc. Si nos centramos más concretamente en los procesos asistenciales o en aspectos organizativos, además de la figura del paciente (que ya empieza a ser tenido en cuenta), los profesionales juegan un papel esencial a la hora de aportar ideas, opiniones, reflexiones, propuestas, etc. Sin embargo, esta práctica tan sencilla todavía no es algo habitual en muchas organizaciones.En un reciente artículo publicado por Harvard Business Review se preguntan porqué los jefes no escuchan a sus empleados. Hay mil motivos pero existen algunos especialmente interesantes que conviene tener en cuenta para entender qué ocurre en nuestro entorno.Por un lado, tenemos la propia actitud del profesional que puede tener miedo a dar su opinión. Ya lo comentamos en un post previo, titulado "Rebeldes con causa y sin apoyo": los comportamientos de desobediencia constructiva no gustan ni a los jefes ni a los compañeros. De hecho, varios estudios avalan esta tesis, la del miedo a hablar para no ser etiquetado negativamente. En otros casos, ya no solo es miedo sino desmotivación, y es que con un porcentaje tan elevado de empleados desmotivados es difícil crear espacios de conversación útiles.Pero además, muchas veces es el propio jefe, director o supervisor el causante de ese silencio institucional. Desde jefes que directamente ignoran la voz interna del profesional (prepotencia, falta de humildad, sesgo de infalibilidad, etc) a otros que son incapaces de generar la confianza necesaria para que los profesionales puedan hablar sin miedo, en un entorno creativo y de escucha activa. Ah, y no olvidemos el factor "no quiero tener problemas" ya que esa escucha activa para mejorar implica muchas veces cambiar procesos o estructuras que llevan años siendo intocables y cuya modificación puede generar roces o problemas (o salir en prensa, o enfrentarse con alguien poderoso). Sin embargo, todo esto no solo depende de los jefes directos, ya que el papel de los jefes de los jefes también afecta al comportamiento. Este estudio de 2019 plantea que los jefes necesitan sentirse capaces de poner en marcha iniciativas de cambio y mejoras de forma autónoma. Si tienen cierta autonomía, la probabilidad de escuchar al empleado es mayor (lo otro genera frustración: escuchar para no poder hacer nada, salvo elevar un informe con propuestas). Pero no solo eso, el estudio muestra otro factor muy interesante asociado con la variable tiempo. Si los objetivos planteados al jefe son muy a corto plazo, habitualmente las acciones serán del mismo tipo. Poner en marcha escenarios de escucha activa y estrategias de participación, requieren de tiempo y muchas veces los cambios son "para ayer". En resumen, que el silencio existe, el miedo también y que muchas veces es la propia organización la que genera las barreras para promover ese silencio. Será cuestión de pensar que a veces es necesario romper las reglas para mejorar el futuro de todos, aunque el riesgo esté ahí. Ah, y si eres jefazo en tu organización, solo te pedimos que mires dos ejemplos como son la iniciativa "Break rules for better care" o la Escuela de Agentes del Cambio (NHS), ambas promovidas por la propia organización.