El Reto Cultura de Empresa versus Diversidad

A lo largo de mi carrera profesional, y especialmente durante mi etapa como director de Recursos Humanos, he pensado mucho sobre un aspecto que considero crucial para la obtención de resultados colectivos, ya sea en una organización tradicional o incluso en las modernas redes productivas. Me refiero al dilema “cultura de empresa” versus “diversidad”.

La primera organización para la que trabajé, HP, contaba con una fuerte cultura de empresa. Un elemento de esa cultura era un tipo concreto de empleado, lo que en aquella época se conocía como “perfil HP”. No voy a entrar aquí en detalles pero ese perfil HP, cuya búsqueda casi obsesiva aportó sin duda grandes beneficios a la organización, no era gratis ni estaba exento de riesgos. En la medida que dicho perfil se fue acotando cada vez más en los años sucesivos, el coste y los riesgos fueron ampliándose.

Mi siguiente organización, Applied Biosystems, hoy parte de Thermo Fisher Scientific, presentaba un problema parecido: una fuerte cultura, que para mí resultó aún más evidente al incorporarme “desde fuera” en lugar de “crecer desde dentro”. Esta cultura era parte esencial del valor y de la identidad de la organización y, a la vez, constituía uno de sus principales problemas.

Una cultura empresarial definida ayuda a que las personas trabajen mejor colectivamente, en la medida que existen unas reglas del juego claras, definidas y conocidas por todos. El riesgo de una cultura empresarial demasiado marcada es que excluya a todo lo que es distinto, perdiendo por tanto la riqueza inherente a la diversidad.

En Applied Biosystems, por ejemplo, los procesos de selección eran interminables. Un candidato tenía que ser entrevistado por media docena de personas como mínimo antes de poder incorporarse. En teoría, esto perseguía que esa persona fuera 100% afín al “perfil de empresa” buscado, es decir, que encajara rápido y bien en la cultura de la organización. Pero, en la práctica, este enfoque impedía que personas realmente diversas se incorporaran a la organización y, con ello, contribuía a su empobrecimiento en lo que a talento se refiere.

El principal problema de la falta de diversidad es que favorece la perpetuidad de lo que ya existe. Todos pensamos que somos geniales, únicos e irrepetibles y por eso buscamos gente lo más parecida a nosotros (el conocido “efecto espejo” de las entrevistas de selección). El problema de perpetuar lo que ya existe es que, según pasa el tiempo, el valor de lo existente se degrada.

Por otra parte, incorporar un perfil excesivamente homogéneo, aunque sea homogéneamente brillante, es contraproducente. Los experimentos de Meredith Belbin con los llamados “equipos Apolo” dejaron claro que equipos formados por personas brillantes pueden resultar un desastre en cuanto a resultados, ya que la homogeneidad juega a menudo en detrimento de la diversidad de roles necesaria para que un grupo de personas sea capaz de alcanzar un alto rendimiento.

La diversidad es indispensable porque es el elemento que permite la renovación constante. El contraste de la diversidad ofrece informaciones útiles sobre el verdadero valor de lo existente y, por tanto, permite evolucionar. Sin diversidad es casi imposible la innovación porque, cuando no se aportan nuevas perspectivas, todo se sigue viendo siempre de la misma manera. Y cuando no hay innovación, los días están contados, porque sin innovación no hay adaptabilidad.

Por otra parte, la diversidad por la diversidad, es decir, la diversidad por moda y sin un propósito, es contraproducente, en la medida que dificulta la existencia de una cultura sólida, que es clave para el funcionamiento fluido y eficiente de la organización.

HP y Applied Biosystems son dos ejemplos de organizaciones con una fuerte cultura de empresa que, a la larga, acarreó consecuencias negativas. En ambos casos tuvieron lugar procesos de fusión posteriores que invirtieron por completo el panorama. Hay que tener en cuenta que una fusión es siempre un proceso de diversificación forzado, lo cual resulta normalmente desastroso, ya que produce un cataclismo de culturas, al menos a corto plazo. A menudo, esta ruptura cultural nunca se recompone por completo, porque la cantidad de diversidad que se incorpora en un muy breve plazo de tiempo, aunque se trate de una “diversidad homogénea”, es enorme y difícilmente asimilable y “digerible” por la otra cultura.

En resumen, cultura y diversidad son dos elementos de un delicado equilibrio. Demasiada cultura acaba con la diversidad y demasiada diversidad dificulta la presencia de una cultura sólida. Por consiguiente, el reto es encontrar el equilibrio óptimo entre una cultura empresarial definida y un grado de diversidad suficiente. ¿Conoces alguna organización que lo haya conseguido?

Este artículo, El Reto Cultura de Empresa versus Diversidad, escrito por José Miguel Bolívar y publicado originalmente en Optima Infinito, está licenciado para su uso bajo una Licencia Creative Commons 3.0 España.
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