Síndrome: (Delgr.συνδρομή, concurso).1.mConjunto de síntomas característicos de una enfermedad.2.mConjunto de fenómenos que caracterizan una situación determinada
Otra vez voy a referirme a mi servicio militar (1), pasatiempo favorito de los hombres de mi edad por aquello de que éramos jóvenes y la memoria es selectiva con nuestros recuerdos, de manera que, tendemos a olvidar los malos – o al menos atenuarlos – y a reforzar los buenos.
Tal y como atestigua el diploma que he puesto al comienzo de este artículo, pues de otra forma no me lo hubieran dado, acabé mi servicio sin ningún arresto(2). Eso ha sido una de las mayores hazañas de mi vida, porque la mayoría de mis compañeros cayeron en el castigo por las cuestiones más nimias y, sobre todo, porque hice un montón de cabos cuarteles en mis dieciocho meses de servicio militar.
Pero, ¿qué era un cabo cuartel?, ¿por qué era tan fácil que te arrestaran?. Un cabo cuartel es el responsable durante 24 horas, de las 8 de la mañana de un día hasta las 8 de la mañana del siguiente, de que todo funcione en un una compañía(3). Cualquier mínimo incidente que turbe la tranquilidad, cualquier tipo de suciedad, descuido en las camas, en las taquillas, cualquiera que se acueste sin permiso antes o después de tiempo, cualquier falta a la policía del cuartel no controlada provoca que el cabo cuartel o sus ayudantes – los cuarteleros – sean arrestados.
Y lo peor es que esa responsabilidad se ejerce sin ninguna autoridad real. El cabo es clase de tropa y convive con los soldados, los mismos mandos – sobre todo los suboficiales – los descalifican y desautorizan continuamente ante sus compañeros, con lo que se da la peor de las situaciones posibles, mucha responsabilidad que no puedes traspasar a nadie, mucha complejidad en la función a desempeñar y poca autoridad. Ese es el síndrome del cabo cuartel.
Yo he sido testigo de cómo un cabo cuartel – modelo de eficacia cuartelera – improvisaba un lanzallamas casero con un mechero y un bote de “spray” insecticida(4) para “convencer” a los soldados remolones, a menudo veteranos, de que se levantaran de la cama al toque de diana y evitar, de esa manera, un arresto seguro pues es el cabo cuartel el responsable de que nadie se quede en la cama después de la hora reglamentaria. Normalmente la gente se burlaba de él, salvo cuando blandía su lanzallamas, entonces era como Zeus Olímpico lanzando rayos con su mano. Os juro que hasta los más vagos salían escopetados de las literas. Es decir, aquel cabo, se debatía entre el cuidado en no quemar vivo a alguien y evitar el arresto. Edificante, ¿no?.
Lo cierto es que esta situación de tensión permanente de tratar de evitar el arresto tenía consecuencias. La primera, la salud, que se resentía como mínimo con un fuerte estrés. En segundo término, se intentaba evitar como fuera posible el realizar el servicio. Ya fuera haciéndote amigo del cabo furriel(5) o comprando el servicio. De hecho esta situación daba lugar a un curioso mercado negro de compra-venta de cabos cuartel. Reconozco que, a pesar de que entonces yo no tenía precisamente una economía boyante, algún servicio compré. El cabo del lanzallamas casero era uno de los principales proveedores en aquel mercado.
A lo largo de mi vida profesional, cuando me he visto en situaciones en las que tenía poca autoridad y mucha responsabilidad, algo que pasa con cierta frecuencia en las organizaciones, siempre me he acordado de los cabos cuartel de mis años mozos y un buen día decidí bautizar a esta situación como el síndrome del cabo cuartel.
Todas las organizaciones tienen algún sistema de funcionamiento jerárquico. Algunas intentan ocultarlo o, al menos, maquillarlo, sobre todo – de manera curiosa – cuando hay mucha autoridad. Ha habido temporadas en las que el asunto de la autoridad no era muy “moderno” y había que difuminarlo. Algunas empresas montan organizaciones matriciales, redes, organizaciones en “Y”, en círculo o anillo y muchas más zarandajas que pretenden ocultar – aunque digan que es para mejorar la eficacia y la eficiencia - un hecho muy sencillo y es que siempre hay alguien que manda y que, al fin y a la postre, toma decisiones. A veces se complica tanto el mecanismo decisorio que al final no se sabe quién depende de quien y, en el caso de las multinacionales, no sabes si tu jefe real está en Singapur o en Nueva Jersey. O, también se da el caso, de que para algunas cosas dependes de esta chica, sí, Chelsea de Londres, y para otras de aquella rubia, ¿cómo se llamaba?, ¡ah sí!, Herta de Berlín. Eso sí, se va una pasta en viajes cuando no en videoconferencias.
En las organizaciones burocráticas esto está más claro. Suele haber una línea clara de mando, usando la terminología militar, una cadena de mando y, usando la terminología de la teoría de la organización, autoridad de línea.
La autoridad de línea es la que detenta un mando para dirigir el trabajo de un subordinado, es la relación directa de superior-subordinado que se extiende desde la cima de la organización hasta el escalón más bajo. En este tipo de organizaciones pueden darse distintas configuraciones.
En primer lugar hay organizaciones con poca autoridad de línea entre dos niveles consecutivos cualesquiera dentro del organigrama, no se aprecia diferencia de mando o está anulada la capacidad de decisión. El hecho de que firme con mi verdadero nombre me impide dar ejemplos reales de este tipo de organizaciones pero seguro que el lector inteligente sabe de estos casos. Sin embargo, si tomas dos niveles suficientemente alejados entre sí, sí se aprecia un diferencial de autoridad, tanto más importante cuanto mayor sea la distancia entre ambos niveles jerárquicos. Entre el soldado y el cabo , entre el bedel y el portero mayor, entre el programador de 2ª y el programador de 1ª , no se aprecia diferencia; pero entre el soldado y el general o el programador de 2ª y el director de tecnologías de la información media un abismo. Evidentemente este es el caldo de cultivo perfecto para que se desarrolle el síndrome del cabo cuartel.
En estas organizaciones la capacidad de decisión se queda en las alturas, en el ápice o cima de la estructura, hay cierta incapacidad de delegar, o directamente, una clara intención de no delegar la autoridad. Pero con la responsabilidad no ocurre eso, desciende por la cadena de mando. Como dice laley del peso de los trabajos o ley de la gravedad laboral, en un determinado nivel jerárquico se toma una decisión sobre algo que implica un trabajo, el trabajo va descendiendo por la cadena de mando hasta que encuentra un nivel jerárquico inferior en el que se encuentra el conocimiento para resolver el problema, y con la asunción del trabajo se asume también la responsabilidad del resultado del mismo. El que el resultado sea bueno o malo ya no depende del que tomó la decisión, y que por eso cobra una pasta, sino de la persona a la que le toca ejecutarlo que seguro que cobra mucho menos dinero. La decisión no se transfiere, la autoridad no se presta, pero la responsabilidad sí.
Y es aquí donde viene el drama, el encargado de resolver el problema en estas organizaciones que no tienen autoridad de línea, tiene personal a su cargo que tiene que poner a trabajar y sobre el que tiene muy poca autoridad. Ya está armado el síndrome del cabo cuartel: falta de autoridad, responsabilidad no traspasable y complejidad funcional. El pobre sujeto se encuentra en mala situación, tiene que resolver un problema, no cuenta con ayuda ni por abajo ni por arriba. Intenta hacerlo todo, rellenar todos los huecos, multiplicarse a sí mismo como las escobas del aprendiz de mago, pero la mayor parte de las veces esto no es suficiente, necesita imponer autoridad donde no la hay. Así las cosas, no es raro que se presenten síntomas de estrés, insomnio, irritabilidad, nerviosismo.
Entonces se ponen en marcha múltiples estrategias personales, evasivas por parte del subordinado e inclusivas por parte del superior. A éste último le quedan las apelaciones a la profesionalidad, al amor propio, a lugares comunes, o al sistema del “Alguien ha matado a alguien” del gran humorista español Gila.
En estas situaciones el subordinado lo tiene más fácil, sin miedo a una sanción o a una represalia o a un despido, puede decir que sí y luego hacer lo que le da la gana, puede quejarse de exceso de trabajo, o de acoso o acogerse a que la tarea no está contemplada en la definición de su puesto de trabajo. En cualquier caso no se trata de una situación de ordeno y mando, sino de negociación.
A veces, en estas organizaciones, hay poca movilidad. El personal cambia poco de puesto de trabajo y estas situaciones se prolongan en el tiempo. Si durante los primeros meses la negociación jefe-subordinado se beneficia de la ignorancia mutua de cómo es el otro, pasado un tiempo, ya se conocen y es muy difícil sorprender de alguna manera. Las situaciones se enquistan, los viejos agravios malamente solventados quedan latentes y afloran cuando menos lo esperas y se puede llegar a escenarios infernales.
En segundo término están las organizaciones con alta autoridad de línea entre dos niveles consecutivos cualesquiera. En estos casos también se produce un descenso del trabajo desde el nivel jerárquico que tomó la decisión siguiendo la laley del peso de los trabajos o ley de la gravedad laboral pero, en cambio, no suele bajar la responsabilidad de la misma manera. Cada nivel asume su cuota de responsabilidad. El cuadro intermedio que tiene que llevar a cabo el trabajo está amparado por la autoridad del jefe inmediato, que no ha renunciado a su responsabilidad, y dispone de autoridad hacia sus subordinados por lo que no son comunes las situaciones de síndrome del cabo cuartel.
Habría todavía un tercer tipo de organizaciones, las que tienen autoridad de línea irregular. En estas organizaciones se puede producir lo que yo denomino “efecto acordeón”. Este efecto consiste en la acumulación de niveles consecutivos en ciertas partes del organigrama, en las que se da poca autoridad de línea, combinada con otras partes del organigrama que tienen menos acumulación, mayor separación entre niveles y, por tanto, mayor autoridad de línea. Se trataría de una situación mixta entre los dos tipos anteriores de organizaciones.
Existe una alta posibilidad de encontrar el síndrome del cabo cuartel en las partes de la organización en las que se da mayor acumulación de niveles, porque se comporta como una organización con poca autoridad de línea.
(Para ampliar haga clic encima de la figura)
Por último, debemos bajar el nivel de nuestro análisis hasta el individuo. El síndrome del cabo cuartel, o por lo menos sus consecuencias, dependen mucho del sujeto que lo sufre. A lo largo de mi vida profesional me he encontrado con dos tipos de personas que más o menos sobreviven con dignidad al síndrome: el inconsciente y el poseedor de inteligencia social.
El inconsciente no se da cuenta de su situación real, él se lo cree, si pone “jefe de algo” en su tarjeta, él es el jefe y actúa como tal, a pesar de que el resto del Universo opine que se trata de un título honorífico. El inconsciente actúa como si no pasara nada, como si estuviera en una organización con autoridad de línea alta. Esta es la posición del novato, del recién llegado que tiene que dar órdenes y pasa por su primer síndrome, pero hay personas que mantienen esta naturaleza inconsciente durante toda su vida laboral con desigual éxito, pues a veces tanta fe confunde y los subordinados, sin saber muy bien cómo, obedecen.
El inteligente social gestiona los riesgos siendo plenamente consciente de la situación a la que se enfrenta, es capaz de hacer trabajar a cualquiera utilizando estrategias psicosociales, suelen ser personas que constituyen “su equipo”, del que obtienen un compromiso en sus funciones que, muchas veces si se prolonga en el tiempo, acaba dando lugar a lazos de amistad.
Durante mi carrera profesional he intentado practicar la inteligencia social, he intentado hacer cómplice al personal que dependía de mí, no siempre lo he conseguido, no se puede hablar de ciencia exacta cuando tratas con personas, muchas veces piensas que lo estás haciendo bien y, sin embargo, estás ofendiendo o minusvalorando o sobrevalorando a alguien, también es cierto que hay personas con las que es imposible llegar a ningún tipo de acuerdo. Si soy sincero tengo que admitir que algunas veces he echado de menos el lanzallamas casero de aquel cabo 2º de Infantería de Marina de cuyo nombre no consigo acordarme.
Juan Carlos Barajas Martínez
Notas:
(1) Hace ya muchos años que hice el servicio militar, el ejército que yo conocí puede que ya no exista, y es posible que en el actual – que es completamente profesional – el estatus de los cabos y los servicios que prestan hayan cambiado.
(2) El arresto al que me refiero es el de compañía, también había el de calabozo para faltas más serias. Para mí era un drama porque, aparte de no poder salir de la compañía, me impedía ir a hacer trabajos por las tardes, muy necesarios para mi supervivencia económica.
(3) La compañía es una agrupación de unos 200 soldados al mando de un capitán. Por extensión también se denomina compañía al dormitorio de dicha unidad.
(4) No os recomiendo que hagáis el experimento en casa. El bote de insecticida puede explotar o puedes quemarte las manos.
Os adjunto el vídeo para que veáis que se puede hacer, que no miento, pero a los más jóvenes os recomiendo encarecidamente no repetirlo.
(5) El cabo furriel es el encargado de poner los servicios en una compañía, por lo tanto, es un puesto de confianza cuya función le otorga un incalculable poder sobre la tropa y bastante influencia sobre los suboficiales.
Dedicatorias:Dedico este artículo al cabo 2º de Infantería de Marina Cipri Pernas, catalán de Vilanova i la Geltrú, compañero de armas, porque sé que me sigue y porque más de una vez me dio el relevo o yo se lo dí a él.También se lo dedico a mi jefe Juan – lo cual empieza a ser una costumbre – por tres razones:
- Porque se lo merece, me da la impresión de que el tema de este artículo no le es ajeno.
- Porque me apetece que para eso es coleguilla
- Porque de esta manera me aseguro de que se tiene que leer el artículo hasta la última letra
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