El valor de la reputación

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Sinopsis

La reputación equivale a la estima, el respeto que una persona o una institución merecen. Son los demás, los otros, quienes nos premian o castigan con una buena o mala reputación, basándose en su percepción -positiva o negativa- sobre la calidad de nuestro trabajo. En sentido estricto, la reputación no se posee ni se controla, “ni se compra ni se vende”, solo se puede cultivar y merecer.

La vida enseña que la reputación influye hondamente en la toma de decisiones: votamos a políticos que nos merecen respeto, compramos productos y servicios que nos generan confianza. En definitiva, elegimos aquello que valoramos. Vivimos en una especie de casa de cristal donde todo se ve, todo se sabe, todo se juzga. Y donde la opinión pública se vuelve cada vez más exigente y reclama estándares más altos de responsabilidad.

Cuando una institución goza de buena reputación, se convierte en un lugar atractivo para trabajar y para invertir; genera un clima de confianza que ayuda a prevenir y superar posibles crisis; los clientes o usuarios están satisfechos con los productos y servicios y los recomiendan a otras personas. En definitiva, la buena reputación actúa como factor de estabilidad y prosperidad. Por muchas razones, comprender qué es la reputación, cómo se gana, se pierde y se cultiva se ha convertido en una tarea fundamental de todo directivo.

Estas páginas intentan responder a las siguientes cuestiones: ¿Qué puede hacer una institución para merecer la buena reputación que acaba formándose fuera de ella? ¿Cuál es el proceso por el cual la reputación se consolida en la opinión pública? ¿Qué hoja de ruta pueden seguir los directivos para aumentar el valor intangible de su organización? ¿Qué papel juega la comunicación en el cultivo de la reputación? Al explorar las respuestas a estas preguntas llegaremos a la conclusión de que para mejorar la reputación hay que mejorar la realidad: la calidad, la coherencia, las relaciones, la contribución positiva a la sociedad.

«¡reputación, reputación, reputación!

¡Ay, he perdido mi reputación!

He perdido la parte inmortal de mi ser,

y lo que queda es bestial»[i]

Introducción

La reputación es el camino más corto hacia la confianza. Comprender qué es, cómo se gana, se pierde y se gobierna la primera es imprescindible si queremos alcanzar la segunda.

(…) la reputación es un regalo, una percepción que se forma en la mente de quienes se relacionan con nosotros. Es calidad percibida (…) Y son los demás, los otros, quienes nos premian o castigan con una buena o mala reputación, basándose en su percepción –que puede ser positiva o negativa– de la calidad de nuestro trabajo.

Toda reputación lleva consigo no solo un conocimiento, sino también un juicio y una actitud sobre alguien (…) La buena reputación equivale al buen nombre, al prestigio, al reconocimiento, incluso algunos llegan a decir que produce fortuna (…)

(…) Gozar de buena reputación, tanto personal como profesional, resulta gratificante: necesitamos ser conocidos y reconocidos (…)

(…) Quien se ve despojado de su buena fama, siente que lo pierde todo. Y ese sentimiento de pérdida provoca a su vez pena, tristeza, rebeldía… y, después, comportamientos negativos sorprendentes.

(…) las organizaciones pueden incurrir en esas conductas impropias. Con tal de mantener las apariencias a toda costa, son capaces de ocultar, de mentir, o incluso de delinquir.

«Hacen falta 20 años para construir una buena reputación

y cinco minutos para perderla.

Si lo tienes en cuenta actuarás de otra manera»[ii]

• ¿Podemos vivir sin reputación?[iii]

Ø¿Cómo hacerlo?

• ¿Qué estamos haciendo en la compañía para merecer la reputación que se acaba formando fuera de ella?

Ø¿Cuál es la hoja de ruta?

o   ¿Cómo medimos los avances?

• ¿Cuánto vale tú reputación?

Ø¿Y la de tu compañía?

o   ¿Tiene precio?

§¿Cómo lo has fijado?

La reputación no tiene precio, y si quieres comprender su valor atrévete a perderla, puede que entonces entiendas su valor. Juan Manuel Mora despliega su vasto conocimiento a través de las páginas de El valor de la reputación, obra académica, técnica y didáctica. Se adapta a todas las necesidades de los diferentes actores que deben trabajar y velar por ella.

La reputación hay que cuidarla todos los días, al igual que a los stackeholders que la cimientan. Los pilares de la reputación son las personas que interactúan con la marca, los productos, servicios, soluciones que ofrecemos, si los defraudamos, no entregamos el valor que esperan recibir, se sentirán abandonados y dejarán de interactuar con nosotros. Quedarnos huérfanos de reputación es como ser un zombi para el mercado, estamos pero somos invisibles para el consumidor.

Cuida la reputación y ella cuidará de ti, maltrátala y entraras en el reino del ostracismo, tú decides como quieres gobernarla.

«El directivo no maneja a las personas. 

Él crea motivos, guía, organiza a las personas para que realicen su propio trabajo.

 Su herramienta, su única herramienta para hacerlo es la palabra hablada o escrita

o el lenguaje de los números.

Su efectividad depende de su capacidad de escuchar y de leer,

 de su capacidad de hablar y de escribir.

Necesita habilidad para transmitir su pensamiento a otras personas,

 así como habilidad para descubrir qué es lo que buscan los demás.

 El directivo debe comprender el sentido de la antigua definición de retórica

 como ·el arte que atrae el corazón de los hombres hacia el amor al conocimiento verdadero.

Sin capacidad para crear motivos por medio de la palabra escrita o hablada

 o del número expresivo, un directivo no puede tener éxito»[iv]

Para bien y para mal, la vida nos enseña que la reputación propia y ajena influyen hondamente en la toma de decisiones: votamos a políticos que nos merecen respeto, compramos productos y servicios que nos generan confianza (…) elegimos aquello que valoramos.

(…) la reputación (…) se convierte en un proxy, especialmente necesario cuando falta información directa, existe incertidumbre o amenaza un riesgo (…)

Cuando alguien defrauda la confianza, desaparece de las plataformas digitales a una gran velocidad [v](…)

(…) las organizaciones han de aprender a navegar en entornos cambiantes, manteniendo su buena reputación y asegurando su sostenibilidad

Cuando se hace pública una conducta irregular, la opinión pública, dinamizada por las redes sociales, rápidamente juzga e incluso sentencia, como si de un tribunal se tratase (…)

 (…) Las crisis de reputación no son crisis de comunicación, sino de comportamiento (…)

Las pautas que marca la transparencia es que «solo se puede hacer lo que se puede contar» (…) la transparencia tiene una gran potencia ética, sobre todo por su función preventiva.

Puntos de referencia en la reputación

—Los intangibles de las universidades

ØCalidad de la docencia

ØCalidad de la investigación

ØAlcance de la contribución a la sociedad

ØExperiencia de los empleados

ØEquidad en el acceso a los recursos

ØExperiencia enriquecedora de los estudiantes

ØEmpleabilidad de los graduados

ØInnovación, atractividad y distinctivenes

ØInternacionalidad y participación en redes

ØEstabilidad económica y financiera

ØÉtica, responsabilidad y ciudadanía

ØLiderazgo y buen gobierno

ØTransparencia y comunicación

• Los intangibles imprescindibles de la reputación

ØCompetencia

o   Calidad y excelencia en la actividad que se realiza[vi]y en el modo de realizarla[vii]

ØHonestidad

o   Ética y moralidad en las personas y en las instituciones

ØConectividad

o   Apertura, cooperación, trabajo en red

ØComunicación

o   Transparencia y capacidad de comunicación

ØResponsabilidad

o   Contribución al entorno, ciudadanía, sostenibilidad

• Stackeholders

(…) los stackeholders son grupos de personas que tienen un tipo de relación particular con la organización (…) aquellos cuyas decisiones o comportamientos influyen en la organización y aquellos en quienes influyen las decisiones de la organización (…)

Cada stackeholders tiene una forma única de interactuar con la organización. Todos desempeñan un papel importante y tienen expectativas y necesidades específicas que deben ser consideradas y atendidas (…)

—Los stackeholders de las universidades

Profesionales

ØProfesores

ØInvestigadores

ØEmpleados

ØDirectivos

Estudiantes

ØEstudiantes actuales

ØAntiguos alumnos

ØFuturos alumnos

Relacionados

ØFamilias

ØComunidad

ØEmpresas

ØDonantes

Asociados

ØOtras universidades y asociaciones

ØGobiernos y reguladores

Secuencia de actividades de los stackeholders

ØExperiencia positiva

o   Satisfacción

ØRepetición de la experiencia

o   Lealtad

ØReputación > embajadores

o   Recomendación

• Actitudes

ØSatisfacción

ØLealtad

ØRecomendación

• Contexto

(…) la reputación no se posee, porque donde realmente está es en la mente de los otros son los demás quienes nos regalan la reputación o quienes nos la niegan si nuestra conducta no es correcta.

(…) tampoco se controla (…) los factores críticos están fuera del alcance de cualquier organización.

(…) ¿Es posible hacer algo para merecer buena reputación? ¿Se puede activar un proceso que tenga como resultado que la reputación se merezca, se mantenga, se desarrolle? ¿Cómo se forma la reputación «desde dentro» de la organización? (…)

Estas son las tres palabras clave de la primera fase de la formación de la reputación, que tiene lugar dentro de la organización: identidad (ser), cultura (hacer), y discurso (decir).

(…) ha de existir una armonía entre lo que son, lo que hacen y lo que dicen las personas y las organizaciones (…)

Relaciones, conversaciones, percepciones. Son las tres palabras clave de esta segunda de la formación de la reputación, que tiene lugar en el ámbito de la relación con los stackeholders.

(…) si la reputación se mantiene en el tiempo y destaca sobre la de otras organizaciones, llega a convertirse en autoridad. Esto sucede cuando los públicos respetan, piden consejo, escuchan con atención las opiniones de una organización en un determinado sector (…)

Elementos del paradigma de la reputación

• Opinión pública

ØReputación

ØAutoridad

ØImagen

• Stackeholders

ØPercepciones

ØConversaciones

ØRelaciones

• Organización

ØNarrativa

ØCultura

ØIdentidad

(…) tipos de crisis reputacionales:

ØLas de capacidad, que ponen en duda la competencia para desarrollar la propia misión (…)

ØLas de personalidad, que llevan consigo una mala acción, pero no la incompetencia técnica (…)

(…) las crisis llegan cuando:

ØFalla la coherencia entre identidad, cultura y discurso (…)

ØDecae el liderazgo, la actividad deja de ser excelente o se difumina la diferenciación (…)

ØSe descuida sistemáticamente la relación con alguno de los grupos de interés (…)

ØNo se atienden las conversaciones con los stackeholders (…)

ØLa organización se aísla del entorno, no analiza las tendencias, no tiene en cuenta los valores dominantes y actúa a ciegas (…)

ØLa participación en redes y la contribución al entorno dejan de ser un objetivo de la organización, que se concreta solo en su propia actividad.

(…) el compromiso de una institución con sus valores se nota en los criterios con los que se contrata, se despide, se promociona y se incentiva (…)

A la hora de medir la reputación, se plantean con frecuencia algunas cuestiones:  ¿Vale la pena contar con un indicador único que sirva para medir específicamente la reputación? ¿O es más conveniente disponer de múltiples indicadores que midan el nivel de reputación en cada uno de los elementos que conforman la reputación [viii](…) o en cada uno de los stackeholders?

Todo el proceso de formación de la reputación implica capacidad de escuchar a los stackeholders, tomar decisiones innovadoras e implementarlas con eficacia (…)

El cultivo de la reputación implica una mirada 360º, que abarque a todos los stackeholders y sea capaz de leer e interpretar el entorno (…)

Visión 360º

• Cualificar las tareas de gobierno

• Cualificar la cultura interna

• Cualificar las tareas de comunicación

«Solo quien ha aprendido

puede enseñar»[ix]

Epílogo

La Brújula

Nuestra brújula señala cuatro puntos cardinales (…)

ØNorte: la reputación solo sirve si la planteamos con sentido de servicio, con deseo de contribución al entorno de cada universidad;

ØSur: la reputación se forma desde dentro hacia fuera, se ancla en la identidad, en el propósito, y se expresa en la cultura, en el trabajo ordinario de la organización;

ØEste: no hay reputación sin una excelente relación con todos los stackeholders, que han de recibir de la universidad una clara aportación de valor;

ØOeste: la comunicación juega un papel esencial en el cultivo de la reputación, porque introduce hábitos de transparencia y de escucha y porque facilita el conocimiento del entorno y de los stackeholders.   

«Cuando empiezas una investigación,

entérate de quienes son los que más saben y aprende de ellos»[x]

El valor de la reputación

Juan Manuel Mora García De Lomas

EUNSA

Link de interés

• El legado de Arthur Andersen: Un modelo de culto a la excelencia

• El caso Madoff: Los secretos de la estafa del siglo

• Empresas que caen: Y por qué otras sobreviven

• Gestión de la reputación online

• Gestión de la reputación corporativa

• Centro de Gobierno y reputación de Universidades

• Gobierno de universidades: Desafíos, modelos y estrategias

• Una experiencia memorable: Cómo cultivar la reputación de las universidades

• Gestión de crisis en universidades: Casos, buenas prácticas y manual de crisis

• 10 ensayos de comunicación institucional

• Reputación de universidades

«Nada causa peor impresión que intentar

causar buena impresión»[xi]

ABRAZOTES

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[i] Otelo de Shakespeare

[ii] Warren Buffet

[iii] «No podemos vivir sin reputación», Origgi

[iv] Peter F. Drucker

[v] No puede vender en eBay, aconsejar en Tripadvisor o editar en Wikipedia.

[vi] Performance

[vii] Delivery

[viii] Por ejemplo, competencia, honestidad, conectividad, transparencia, responsabilidad.

[ix] Goethe

[x] Alfonso Nieto

[xi]