Emprender y Dirigir en la empresa familiar no es lo mismo

Por Carlos Arbesú

La mayoría de las empresas familiares del mundo que se plantean el problema de la sucesión se hallan en la etapa correspondiente a la segunda generación, es decir, son empresas en que conviven los padres (fundadores) con los hijos (continuadores) más o menos maduros en edad.

Y la cuestión más habitual que se plantean estas familias para facilitar la continuidad de sus empresas en el futuro es la idoneidad de sus sucesores. ¿Qué deben saber para ser exitosos como lo fueron sus padres? ¿Cómo se lo enseñamos? Puedo decir por experiencia en diversos países, que acertar con esta respuesta es crucial para muchas empresas familiares en el mundo.

Por eso quisiera en este post poner el foco en un error muy común para resolver el dilema de la sucesión: “emprender no es dirigir”. Lo que debe saber un emprendedor y lo que debe saber un directivo es muy, muy distinto. Más aún, no se trata solo de distintos saberes o experiencias, sino que se trata en realidad de personas diferentes. De ahí esa frase tan utilizada en empresa familiar: “no busques clones en tus hijos: no existen”.

A menudo los fundadores de las empresas familiares han sido personalidades muy marcadas, genuinas, imposibles de imitar… y cuando algún hijo trata de hacerlo suele despertar de inmediato el rechazo de los profesionales que han trabajado y conocido a ese fundador. El fundador es hombre o mujer de hechos, así funcionan las empresas.

Es estratega en el sentido genuino de la palabra, es decir, ve con claridad las claves del negocio y las pone en marcha. El fundador crea organizaciones de un modo informal, rodeándose de personas que le son fieles y hacen lo que dice del modo en que lo dice (aunque a primera vista no lo comprendan) y por eso son organizaciones difícilmente adaptables a otros líderes distintos.

Los hijos de estos emprendedores por su parte han heredado muchas de sus virtudes y modos de ser, pero nunca la personalidad completa. Cada hijo tiene cosas buenas y defectos de su padre y además su propia personalidad y biografía. Estos se incorporan más bien jóvenes –son abducidos de hecho- a las empresas creadas por sus padres, con el fuerte deseo de ayudar, y de ser reconocidos posteriormente por la familia y los profesionales de la empresa.

Pero para ser exitosos han de comprender bien que su labor en muchas ocasiones requiere más de talento directivo que de espíritu emprendedor. Hay excepciones, lo sé, y bienvenidas sean cuantas más mejor. Pero la mayoría de las empresas familiares requieren en segunda generación de un enorme esfuerzo de dirección y de gobierno de empresas. Poner “orden” y criterio en unas organizaciones que se han desarrollado mucho e informalmente a la medida de un líder que ya no es un líder presente ni futuro.

De ahí la importancia de que en segunda generación, en la etapa de empresa familiar que se denomina “sociedades de hermanos”, se centré la formación de los familiares en los talentos directivos y de gestión operativa. En que sean capaces de ordenar y fortalecer las organizaciones empresariales creadas por sus padres, para mantener viva y joven la ventaja competitiva generada, y renovarla a futuro. Las organizaciones se transforman mucho en esas evoluciones de diversificación, internacionalización, corporativización, y la familia necesita aprender a manejarse en esos nuevos entornos.

Y como no todos los miembros de la familia trabajarán necesariamente en esos puestos directivos y de gobierno, hay que hacer un esfuerzo por educarles a todos (y a sus cónyuges) como buenos accionistas. Educarles aquí es hacerles pensar, dando un paso atrás, para desarrollarles “mentalidad de inversor”. Y comprendan los resultados económicos de las empresas en el ámbito operativo (margen bruto, ebitda) así como los criterios de deuda y financiación, reinversión y políticas de dividendos. ¿Invertirías en tu empresa?.

Fuente: carlosarbesu.com

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