Empresa Familair: Dejar el poder no es nada fácil

por Jose Javier Rodriguez Alcaide

La relación más peculiar de todas en la familia empresaria es la que se da entre el fundador y el sucesor. Como en cualquier dinastía, si el sucesor es un hijo, esa relación se hace doblemente complicada. El hijo sobrevivirá al padre normalmente y sentirá pronto inclinación por la supervivencia, lo que significa que querrá asumir el poder. De esa lucha nace con frecuencia cierta rivalidad entre el padre, que ostenta el poder, y el hijo que quiere alcanzarlo. De esa divergencia nace, a veces, un duro encono. El padre presiente que morirá antes que el hijo y el hijo, que no tiene poder, está seguro de que va a sobrevivir al padre. No desea que muera el padre pero sí desea que se retire del mando de la empresa en tanto el padre, que sabe que puede morir, no desea retirarse de la empresa que fundó. Así que retrasa por todos los medios posibles el acceso del hijo al sumo poder y ese conflicto no tiene fácil solución. Ahí reside, en parte, la razón por al cual son pocas, una de cada tres, las empresas familiares que pasan del fundador al sucesor.

La relación entre fundador y sucesor sigue siendo complicada. El padre sabe que si dona la empresa al hijo le fortalece frente a él mismo, así que puede cederle la gestión pero jamás el pleno dominio que nace de la propiedad. Sabe el padre que si da la propiedad al hijo, éste hará quizás todo lo contrario que ha hecho el padre. El padre teme pasar del ahorro al derroche, de la sensatez a la irracionalidad, pues al ceder la corona se instaura una nueva legitimidad.

He conocido rupturas irreparables entre padre e hijo. Es la ruptura que produce la supervivencia del hijo en el poder y la salida de ese poder por parte del padre. El problema se agrava si esa supervivencia se quiere lograr rivalizando con otro hermano, que es de edad parecida y pertenece a su clase social. Debemos comprender que el padre, que a sus setenta años no quiere retirarse, tiene más sabiduría y experiencia que el hijo de 45 años, al salir triunfante de la guerra de los mercados y del intervencionismo del Estado. El viejo patrón tiene gran prestigio entre empleados y compañeros pues ha vencido muchos peligros y tiene el trofeo de haber crecido  y haberse diversificado. El fundador sigue vivo y con prestigio ¿cómo le pide su hijo que se retire del poder? Su triunfo además es seguir viviendo y con cabeza sin sombras en su mente. ¿Cómo va a marcharse el patriarca, cuyos nietos ya tienen quince años?

Es difícil imaginarse a otro patriarca al lado del fundador, siendo hijo del empresario. La vida de la empresa del fundador dura lo que dure la vida de este empresario. El hijo quiere sobrevivir, tiene que hacerlo en la empresa y tiene que defenderse de todo ataque. El padre para sobrevivir, si cede el bastón de mando, tiene que alimentarse con independencia de la empresa y defenderse, pero no de quien dirija la empresa.

Parte de la fama del empresario familiar reside en haber sobrevivido como empresario en tanto que otros compañeros han ido cayendo en la lucha. El no haber fracasado o perecido empresarialmente se considera el mérito del fundador que él enarbola con frecuencia. Al quedarse sólo todos le reconocen el mérito de la supervivencia. Su vida de errante es relatada, pues, cuando camina, ve cadáveres por todas partes. A esa fama tiene que enfrentarse el hijo cuando quiere sucederle viéndole viejo pero adornado de esa prerrogativa. Puede entenderse las razones que avalan que dejar el poder no es nada fácil, pues el poder es signo de supervivencia.

Las tensiones entre estilos de liderazgo y modos de gestionar son normales en las familias empresarias sea entre padres e hijos sea entre hermanos. Con frecuencia el fundador o el mayor de los hermanos han desarrollado un equipo humano que lo sigue y atiende sus órdenes como si fueran lugartenientes. Suelen tener los fundadores un estilo autoritario y centralizado con seguimiento de todos los detalles de cada operación. Los sucesores o quieren copiar este estilo o, casi siempre, quieren dirigir de modo más participativo, delegando en subordinados y coordinando el grupo mediante una planificación estratégica coordinada.

Ocurre con frecuencia que el equipo obedece y sigue las órdenes del fundador o del hermano mayor y no atiende a las de hijo o a las de otro hermano. Incluso en algunas empresas los directores se marchan si no están conformes con el modo de gobernar el hijo, que suele ser diferente. A veces los fundadores no ven en los seguidores capacidades suficientes para liderar. Sucede que el padre, al no confiar en el sucesor, no deja el bastón de mando y eso hace estallar el conflicto entre el padre y el hijo o entre hermanos. Si el fundador depende, para vivir, del negocio jamás se retirará y más aún si es avalista de las deudas de la empresa. No dejará la dirección del negocio si no se levantan las garantías personales. No es de extrañar que el sucesor quede defraudado.

Padre e hijo andan atrapados en sus particulares perspectivas y el uno no dejará el negocio para retirarse y el otro asumirá la responsabilidad de gestión sólo cuando el fundador queda incapacitado o haya fallecido. Cada uno de ellos tiene un conflicto con sus propias necesidades. Suele ocurrir que el fundador quiere gozar del retiro, quiere dejar el negocio al sucesor y quiere vivir independiente del negocio pero no puede. Al mismo tiempo el sucesor quiere controlar su propio destino y construir un negocio para dar satisfacción y protección a su propia familia a la par que seguir siendo leal al padre y a su familia. Parece imposible lograr tantas expectativas al mismo tiempo, si el padre no cede la batuta. Los fundadores ponderan mucho la seguridad financiera y los jóvenes sucesores quieren crecer y arriesgar en el negocio. Suelen no hablar con transparencia sobre estas expectativas lo que hace que la tensión esté soterrada e inclusive explote.

Autor Jose Javier Rodriguez Alcaide