Empresa Familiar; 30 años de preguntas con respuesta

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Sinopsis Coincidiendo con el 30 aniversario de la puesta en marcha en el IESE de la primera Cátedra de Empresa Familiar de Europa, hemos querido recopilar en esta breve publicación las singularidades que hay que tener en cuenta a la hora de gestionar y gobernar este tipo de empresas que suponen un muy elevado porcentaje de las empresas en casi todos los países del mundo. La empresa familiar es distinta del resto de compañías, porque en ella interactúan la propiedad, la empresa y la familia. Por eso la configuración institucional no puede ser la misma que en las empresas no familiares No hay fórmulas mágicas para gestionar con éxito una empresa familiar, pero tres décadas de estudio y contacto directo con empresarios familiares y familias empresarias nos han permitido identificar buenas prácticas que compartimos de forma resumida en este “manual de bolsillo”. Confiamos en que estas recomendaciones ayuden a entender mejor la idiosincrasia de la empresa familiar y las claves para lograr su pervivencia.
«Hay tratar a la empresa como empresa y a la familia como familia» Josep Tapies
Introducción (…) las empresas familiares tienen en su capital paciente una clara fuente de ventaja competitiva (…)
(…) meritocracia. Las más altas responsabilidades deben estar en manos de los que están mejor preparados para asumirlas.
(…) la familia, tan solo hay una regla: el amor. A las personas se las quiere como son, no por lo que son o saben hacer.
«Una empresa no se convierte en una empresa familiar por el simple hecho de que su fundador o fundadora tenga familia» Josep Tapies
Empresa Familiar; cuantas preguntas aún sin respuesta. El profesor Josep Tapies recopila en este libro con formato de artículos, breves reflexiones sobre las empresas familiares y las familias empresarias.
El legado familiar y empresarial no es fácil de construir, ni muchas veces factible de transmitir o incluso perpetuar para las siguientes generaciones, todos los pasos que demos para mejorar las empresas familiares me parecen poco y agradezco siempre cualquier tipo de documento que me ayude a mejorar como miembro de una empresa familiar, como consultor o como empresario familiar.
«Me he pasado años enseñando a gestionar a los demás y finalmente me he dado cuenta de que lo importante es aprender a gestionarse uno mismo» Peter F Drucker
Empresa Familiar 30 años de preguntas con respuesta La supervivencia familiar, la voluntad de garantizar el sustento de futuras generaciones, está en la base de la mayoría de las aventuras empresariales que un día alguien decidió iniciar (…)
(…) todo pasa por “tratar a la empresa como empresa y a la familia como familia”. Saber dónde empieza una y termina la otra, y salvaguardar esos límites actuando en consecuencia (…)
(…) la empresa familiar es aquella que cumple con (…)
(i)   La propiedad o la mayoría del derecho a voto de la empresa está en manos de la misma familia. (ii)   La familia ejerce el derecho a voto directamente o a través de sociedades patrimoniales. (iii)   La familia puede ser la fundadora de la empresa o haberla adquirido. (iv)   Al menos un miembro de la familia está involucrado en el gobierno o gestión de la empresa.
(…) la conciencia de que existirá una “siguiente generación” es algo que debería aflorar en ese mismo momento fundacional (…)
Formulas
(i)   Trabajo familiar (ii)   Dirección familiar (iii)   Gobierno familiar (iv)   Familia empresaria
(…) el familiar porque aporta todos esos intangibles que marcan la diferencia: valores familiares, orgullo de pertenencia al proyecto y a la familia, motivación, implicación, etc.
Valores, visión y misión La importancia de saber hacia dónde vamos ¿Qué valores nos ayudan a sentirnos como una familia empresaria?
(i)   Espíritu emprendedor (ii)   Orgullo de pertenencia
Pero, ¿Cómo se transmiten estos valores?
(i)   Dar ejemplo (ii)   Educar a la responsabilidad de la herencia (iii)   Plantar la semilla de la meritocracia (iv)   Respetar las vocaciones individuales (v)   Documentar la historia familiar
Gobierno empresarial La importancia de crear instituciones ¿Por qué necesitamos un sistema de gobierno incluso más que otras empresas?
(…) si las personas que concentran todo el poder se retiran o fallecen, la empresa queda “huérfana” y se resiente de tal forma que las consecuencias pueden resultar traumáticas si no letales. Para neutralizar este riesgo, en la empresa familiar es todavía más necesaria que en el resto de las empresas la institucionalización. Estructuras que permitan organizar la propiedad, el gobierno y la gestión diaria. Las personas pasan, pero las instituciones perduran. La excesiva dependencia empresarial respecto de unas personas concretas debilita y pone en riesgo la empresa (…)
Disponer de un Comité de Dirección, evita concentrar el poder de decisión del día a día (…) pluralizan los puntos de vista con el consiguiente enriquecimiento del proceso de toma de decisiones.
El Consejo de Administración es el órgano de gobierno de la empresa. En él se plantean las disyuntivas y se toman las decisiones estratégicas que marcarán el rumbo de la empresa a largo plazo. La composición de este órgano es clave para garantizar que el futuro de la empresa está en manos de un equipo con la experiencia y la visión necesaria (…)
¿Cuál es el rol del Consejo de Administración?
(…) es el órgano más estratégico del gobierno de la empresa familiar. Monitorizando y guiando al Comité de Dirección, el Consejo de Administración vela por la continuidad de la empresa y su proyección a largo plazo (…)
¿Cuál es el rol del Comité de Dirección? (…) cumplir los objetivos del día a día (…)
(…) ayuda a neutralizar la dependencia de la empresa respecto a una sola persona, al tiempo que se pluralizan los puntos de vista a la hora de tomar decisiones operativas (…)
Gobierno familiar La importancia de crear instituciones ¿Qué nos aporta tener un Consejo de Familia? (…) es un ámbito de deliberación y debate, un foro en el que la familia puede reflexionar y tomar decisiones que afectan al futuro de todos sus miembros.
Funciones y responsabilidades del Consejo de Familia
(I)   Explicitar la visión, la misión y los valores. (II)   Establecer un plan estratégico familiar. (III)   Definir las políticas. (IV)   Diseñar canales de información. (V)   Velar por la gestión del patrimonio. (VI)   Velar por la vigencia de la Constitución Familiar.
¿Qué deberíamos esperar de una Family Office? (…) es el instrumento con el que la familia empresaria decide dotarse para velar por la preservación del patrimonio.
(I)   Preservar el patrimonio familiar. (II)   Mantener la unidad familiar. (III)   Servir de incubadora de talento y nuevas ideas emprendedoras en el seno de la familia empresaria.
¿Por qué otros tipos de capital, además del financiero, debe velar la Family Office? (I)   Capital intelectual. (II)   Capital humano. (III)   Capital relacional. (IV)   Capital social. (V)   Capital operativo.
¿Qué errores debemos evitar cuando disponemos de una Family Office?
(i)   Centrarse en lo económico. (ii)   No gestionar adecuadamente los riesgos. (iii)   Ser demasiado estáticos. (iv)   Considerar una unidad de tiempo errónea. (v)   Pensar en términos cuantitativos y no cualitativos.
¿Cuáles son los cuatro pilares de una Constitución Familiar?
(i)   Razón de ser. (ii)   Tipología. (iii)   Expectativas. (iv)   Extinción.
Accionistas La importancia de que toda la propiedad se sienta responsable (…) ser o no ser accionista de una empresa familiar es un derecho que se ejerce (…) representa una expresión de compromiso y voluntad de continuar un legado iniciado por la familia fundadora.
Nadie puede ser obligado a aceptar este legado. Pero si lo aceptan, es importante velar por que su papel sea mucho más activo que en el caso de los accionistas de empresas no familiares.
¿Por qué no debería haber accionistas pasivos, sino accionistas responsables? (…) Si sólo contamos con accionistas pasivos, que acuden una vez al año a la Junta General de Accionistas para recoger su parte del dividendo, estaremos perdiendo una valiosa vinculación familiar y todo el talento que estas personas pueden aportar a la empresa (…)
(…) es imprescindible que aquellos que acepten el legado familiar eviten ser accionistas pasivos, y se conviertan en accionistas responsables.
(…) ¿de qué se pueden sentir responsables los accionistas de la empresa familiar?
(i)   Valores. (ii)   Transparencia. (iii)   Compromiso con los objetivos. (iv)   Aval al gobierno. (v)   Respeto hacia el accionista. (vi)   Formación.
Sucesión La importancia de prepararnos para el cambio de ciclo ¿(…) aspectos clave a tener en cuenta para preparar un proceso de sucesión?
La sucesión es un proceso duro y complejo a muchos niveles (…) el momento de iniciar un proceso de sucesión ofrece la oportunidad de parar, tomar aire, y volver a plantear toda una serie de cuestiones que permitirán volver a cimentar el edificio empresarial y prepararlo para una nueva etapa de crecimiento.
(i)   El tipo de empresa familiar que tenemos. (ii)   El estadio en que se encuentra la empresa. (iii)   La personalidad del líder actual. (iv)   La existencia de un sucesor. (v)   El número de aspirante a reemplazar al líder. (vi)   El proceso en sí mismo.
¿Cómo preparar a la familia? ¿Quién ocupará determinadas posiciones de poder? ¿Quién va a trabajar en qué puestos? ¿Cuál será la política de dividendos?
¿Cómo se prepara al predecesor para afrontar su retiro? (…) ¿Cómo soy? ¿Qué espero de esta nueva etapa? ¿Estoy preparado para dejar la empresa en manos de otras personas? (…) un proceso de sucesión con una agenda oculta es peligroso y perjudicial tanto para la empresa como para la propia familia (…)
(…) si la empresa y la familia han construido estructuras de gobierno, el predecesor encontrará en ellas una gran oferta de espacios en los que su experiencia y su saber hacer resultan muy valiosos (…)
¿Qué virtudes hay que potenciar para conseguir el éxito del proceso?
(i)   Previsión. (ii)   Sinceridad. (iii)   Valor. (…) el proceso de sucesión es un camino complicado en el que convergen muchas emociones y voluntades individuales (…)
Buenas y malas practicas La importancia de conocer aciertos y errores típicos de la empresa familiar ¿Cuáles son las cinco reglas de oro para evitar conflictos?
(i)   Tratar a la empresa como empresa, y a la familia como familia. (ii)   Anticiparse para evitar las sorpresas. (iii)   Disponer de estructuras. (iv)   Prestar atención a los ritmos de crecimiento. (v)   Evitar caer en los errores que han caído otro antes.
¿Cuáles son los cinco errores típicos que debemos evitar?
(i)   Síndrome del ADN. (ii)   Confundir los lazos de afecto con los lazos contractuales. (iii)   No respetar las reglas del mercado. (iv)   Retrasar la sucesión. (v)   “A nosotros no nos pasara”.
Felicidad La importancia de que todos los miembros de la familia encuentren su espacio ¿Cómo evitar que la empresa familiar se convierta en una jaula de oro? Excepto las personas que fundaron la empresa, el resto de los miembros de la familia se encontraron directamente dentro de una familia empresaria, con todo lo que ello implica. (…) ¿Quiero formar parte de la empresa familiar? ¿En qué sentido y con qué nivel de implicación? ¿Tengo planes propios fuera de a la empresa familiar? ¿Cómo gestionar las expectativas de los miembros de la familia? (…) en el caso de aquellos que quieran implicarse en el día a día de la empresa, es importante que el criterio para cumplir sus expectativas sea la más pura y objetiva meritocracia. La familia respetará más las decisiones que se tomen sobre puestos de trabajo y gobierno de la empresa familiar si siguen un único criterio: los méritos de las personas (…) La familia es el terreno de lo personal, pero en la empresa debería mandar lo objetivo y mesurable.
«La meritocracia (…) debería imponerse como criterio de selección» Josep Tapies
Empresa Familiar 30 años de preguntas con respuesta Josep Tapies IESE Business School
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