Empresa familiar: cómo sobrevivir al relevo generacional

Por desgracia, no son aislados los conflictos de los socios de Eulen y El Corte Inglés, sino, más bien, ejemplos de las continuas y profundas dificultades con las que las empresas familiares se encuentran en los procesos de relevo generacional y en las interrelaciones entre los familiares de la siguiente generación devenidos en socios.

El origen del problema es común, la ausencia de una adecuada planificación del relevo generacional, motivada, entre otros, en la propia naturaleza humana de los componentes de la familia, la imposibilidad de perpetuar un proyecto empresarial más allá del fundador, la ausencia de reflexión a la hora de plantear el proceso, el miedo a enfrentarse con la realidad familiar y, por tanto, a transmitir en vida las decisiones adoptadas por el fundador sobre la sucesión, etc.

Es innegable la importancia de que el relevo generacional se produzca de una forma pacífica y ordenada, evitando que los esfuerzos mantenidos en vida del fundador caigan en saco roto. En este sentido, las estadísticas arrojan datos muy negativos, ya que, al menos el 70% de las empresas familiares españolas no superan el primer relevo generacional y solamente el 15% superan el segundo cambio de generación.

La sucesión es, por lo general, un tema tabú sobre el que nadie habla y sobre el que no se suele contratar asesores externos cualificados e independientes.

Habitualmente, el fundador o propietario prefiere tratar las cuestiones relativas a su sucesión con el círculo más próximo de asesores, dando prioridad a las recomendaciones de éstos sobre la opinión de su familia. Adicionalmente, en muchos casos los asesores “de confianza” se encuentran en una situación de conflicto de interés ya que el resultado del proceso de relevo generacional les afectará personal y profesionalmente.

El tránsito de la empresa familiar a la siguiente generación es un proceso complejo que requiere de la adecuada coordinación de todo un conjunto de instrumentos jurídicos (Protocolo Familiar, Testamento, Capitulaciones Matrimoniales, Estatutos Sociales y Pacto de Socios). Por ello, la planificación de la sucesión precisa de la intervención de profesionales con una altísima cualificación técnica y una amplia experiencia, ya que, de otro modo, el resultado final estará plagado de inconsistencias y errores que podrían anular el espíritu del fundador y ser el origen de posteriores conflictos judiciales.

Es frecuente que la piedra angular sobre la que se asienta todo el proceso sean las obligaciones establecidas en los documentos legales, sobre todo, las penalizaciones impuestas a los sucesores en caso de incumplimiento. Por mi experiencia, esta construcción, por sí sola, carece de eficacia práctica a medio plazo, ya que una vez superada la etapa inicial en la que el sucesor toma conciencia de su condición de propietario, se abrirá el proceso de estudio de las alternativas para atacar todas aquellas obligaciones que les resultan inaceptables e inasumibles. Comenzará entonces a gestarse el futuro conflicto familiar que, en el peor de los casos, acabará en penosos procedimientos judiciales.

Por ello, es recomendable que, frente a la imposición de obligaciones legales, el relevo generacional de la empresa familiar se construya sobre principios morales, no impuestos sino inculcados por el fundador y asumidos o consensuados con los sucesores. Estos principios, junto con la creación del concepto de Valor, son los pilares que han permitido cohesionar familias empresarias y garantizar la continuidad de sus proyectos empresariales.

Autor Carlos Trinchant Blasco

Director de Planificación Patrimonial. Arcano Wealth Advisors (Eafi)

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