Las nuevas estrategias no se diseñan perfectas y completas. Gran parte de ellas se hacen realidad, cuando sabemos gestionarlas, durante su proceso de implementación. Como la mayoría de ellas nacen como ideas verdes y precoces, su maduración se da en la medida en que los empresarios las echan a andar y van descubriendo sus deficiencias.
Por eso una vez diseñada la estrategia de negocio, durante su implementación es muy importante adecuar lo planeado a la realidad. Difícilmente podemos prever todos los detalles y variables que al enfrentar la realidad nuestra estrategia va a encontrar. Las decisiones de ajuste son todos esos reacomodos, arreglos, engranajes y correcciones que debemos hacer a la hora de poner en marcha nuestras estrategias de negocio.
En los primeros proyectos de internacionalización son muchos los ajustes que debemos hacer para adecuar nuestra Fórmula de Negocio a las peculiaridades de los nuevos mercados: diferentes hábitos de consumo, comportamientos de canales de distribución, formas de acomodo de los participantes en las cadenas de valor; distintas reglas, normas y comportamientos de las autoridades, condiciones económico-financieras. Todo eso hace del nuevo país un espacio competitivo que demanda muchas adecuaciones de nuestra manera de hacer negocio en el país de origen.
Tales adecuaciones se convierten en decisiones estratégicas de ajuste que ameritan la involucración del quehacer del dueño. Habrá países muy próximos que requieran de pocos cambios, como El Salvador y Guatemala, o España y Portugal. Pero en la mayoría de los casos estas estrategias exigen la participación de dueños activos y competentes que implanten el negocio en el nuevo país.
Lo mismo sucede con las decisiones de diversificación, de asociación y construcción de alianzas estratégicas, de innovación y desarrollo de nuevos negocios, productos y mercados; y con las estrategias que signifiquen grandes jugadas discontinuas que impliquen iniciar nuevos caminos de creación de valor desconocidos por los dueños y
la organización.
Las empresas familiares con décadas de antigüedad suelen ser más capaces para llevar a cabo grandes jugadas discontinuas y estratégicas, no solo por su disposición a asumir riesgos con tal de crear valor de la empresa a largo plazo, sino también por la capacidad y determinación de miembros de la familia, o de ejecutivos allegados, para jugar papeles de dueños activos que se desempeñen como líderes de proyectos en la implementación de tales estrategias.
Las estrategias que implementan las empresas familiares suelen ser no convencionales, aparentemente con mayores niveles de riesgo; pero en realidad cuentan con socios o directores comprometidos que ejecutan esas estrategias con alto nivel de compromiso, mucho conocimiento del negocio, dominio del sector, con querencias alineadas al proyecto estratégico de futuro y capacidad de realizar decisiones de ajuste durante los períodos de validación y puesta en marcha de dichas estrategias.
Esas decisiones de ajuste solo pueden ser atinadas, relevantes y coherentes cuando el líder que las toma o las coordina conoce a fondo los riesgos del sector donde se ponen en marcha los nuevos proyectos.
Si el líder no domina ese sector específico, y tiene que aprender a hacerlo, deberá tener el nivel de compromiso, la capacidad de comunicación con sus socios, la autonomía para improvisar respuestas y la camiseta de dueño bien puesta, porque sabe que responderá no solo por el patrimonio que le han encomendado, sino por el costo de oportunidad que resulte de no sacar adelante el proyecto.
La capacidad de implementar nuevas estrategias de creación de valor de parte de la Dueñez®, dota a la organización de la necesaria agilidad estratégica para hacer movimientos competitivos que pongan a la empresa familiar a la vanguardia de su industria. Estas decisiones de ajuste son las que hacen viables esas nuevas estrategias, y las que nos aseguran el éxito en el cumplimiento responsable de nuestro rol de dueño
Puzzle Bobble
Karate Blazers
Puzzle De Bloques
Magical Cat Adventure