Empresa Familiar: Duelo generacional en las empresas

Si es difícil en casa conseguir que los intereses de varias generaciones coincidan, no lo es menos lograrlo en la empresa. Cristina Simón, profesora del Instituto de Empresa (IE), en Madrid, ha identificado y analizado las cuatro generaciones que actualmente conviven en una empresa en un estudio titulado ‘Generación Y’ y mercado laboral: modelos de gestión de RRHH, en el que también ha colaborado la docente del IE Gayle Allard y la empresa de trabajo temporal Adecco. En una entrevista con Universia-Knowledge@Wharton, Simón explica no sólo las diferencias entre los tradicionales, los Baby boom, la generación X y la generación Y, sino que también ofrece las claves sobre cuáles son los pasos que tendrá que dar la empresa del siglo XXI para superar con éxito el duelo de intereses entre los de siempre y los recién llegados. 

Universia-Knowledge@Wharton: ¿Cuántas generaciones conviven actualmente en las empresas y qué características definen a cada una? 

Cristina Simón: Aunque las definiciones de los intervalos generacionales pueden experimentar variaciones por países, en general podemos afirmar que existen cuatro grandes grupos generacionales profesionalmente activos: 

• Los tradicionales (nacidos hasta 1946):El valor de la lealtad, la disciplina y el respeto por la autoridad y la jerarquía son características comunes a esta generación, que ocupó el protagonismo de la vida empresarial en momentos de un fuerte desarrollo económico. 
• Los Baby Boom (1946-1960): Sus años críticos de incorporación al mercado de trabajo, entre mediados de los 60 y finales de los 70, fueron de progreso en la mayor parte de los países europeos, y por ello generaron grandes expectativas de éxito. Actualmente, ocupan los puestos de mayor responsabilidad en las empresas y han acumulado la mayor proporción de adictos al trabajo de la historia. El fenómeno del ‘yuppismo’ nació también con esta generación. 
• La Generación X (1961-1979): Es la primera generación de mayor preparación académica y experiencia internacional en la historia. Los X inician una ruptura con los formalismos característicos hasta el momento, demandando un entorno más informal y el abandono de la autoridad jerárquica en pro de estructuras más horizontales y flexibles. Son los pioneros de las políticas de flexibilidad y conciliación. Es una generación rica en emprendedores, dado que la iniciativa personal se prima desde un contexto de escepticismo ante las grandes empresas. 
• La Generación Y (a partir de 1980):La generación Y es la primera en la historia que ha convivido siempre con las tecnologías de la información y que no entiende fácilmente el mundo sin ellas. Comparte con los X una infancia acomodada y un entorno de prosperidad. Son más individualistas que generaciones anteriores y reivindican la autonomía en sus opiniones y actuaciones, situando su ámbito personal por encima de consideraciones de orden laboral y social. 

UK@W: ¿Qué factores sociales han definido el carácter de cada una de ellas? 

C.S.: Son precisamente las experiencias vitales sociales comunes las que definen con más claridad a cada grupo generacional. Por ejemplo, los tradicionales son los nacidos en las épocas de guerra y posguerra, por tanto, criados en entornos de escasez, lo que ha fraguado valores relacionados con la austeridad y la defensa de un conjunto de bienes comunes fundamentales para la sociedad, como la paz y la prosperidad nacional. Los Baby boom generan todo un conjunto de fenómenos sociales basados en una fuerte reacción a sus padres, como son el movimiento hippie o la revolución femenina, el divorcio, etc. Tanto los X como los Y poseen entornos menos caracterizados socialmente, en mi opinión, porque forman parte de una historia reciente todavía no suficientemente analizada. 

UK@W: ¿Cuáles son las principales diferencias a la hora de enfocar su trabajo en la empresa? ¿Qué busca cada generación de la compañía en la que trabajan? 

C.S.: Si lo simplificamos al máximo, podríamos decir que los tradicionales son prácticos y disciplinados y se mueven por lealtad. Por el contrario, los Babyboom son más optimistas y son profesionales automotivados. Los X son más escépticos con las organizaciones y buscan sobre todo equilibrio y flexibilidad. Por último, los Y carecen de lealtad organizativa y, sin embargo, conceden mucha importancia a las relaciones con compañeros y supervisores, intensa aunque no necesariamente presencial. 

UK@W: ¿Cómo entiende cada generación el concepto de “fidelidad a la empresa”? 

C.S.: El concepto de lealtad ha ido perdiendo fuerza con la llegada de cada generación. Además de la evolución de las escalas de valores, esta pérdida progresiva de fidelidad se debe también a la imposibilidad por parte de las empresas de seguir ofreciendo seguridad en el trabajo. Desde ese momento, la empresa cambia la oferta de estabilidad por la de empleabilidad, lo que traslada el foco de motivación del profesional desde la empresa hacia sí mismo. Con todo esto, el vínculo de lealtad se ha ido debilitando, aunque por inercia generacional aún es fuerte en los tradicionales y Baby boom. 

UK@W: ¿En qué generación existen más diferencias entre hombres y mujeres? 

C.S.: Desde el punto de vista de valores sociales, en todas las generaciones, las mujeres están más orientadas a los demás, con más vocación de servicio al otro, mientras que los hombres en general son más individualistas. Respecto a las preferencias profesionales, aunque las mujeres priman más la flexibilidad, sí se advierte que las nuevas generaciones, sobre todo la Y, valoran mucho más aspectos más tradicionalmente ‘masculinos’ del trabajo, como el nivel de ingresos o las oportunidades de promoción. 

UK@W: ¿Cuáles son los principales valores que definen a la generación X y a la Y? 

C.S.: Como comentaba anteriormente, tanto los X como los Y comparten haber disfrutado de un entorno acomodado en sus años de infancia y adolescencia. Por el contrario, la salida al mercado laboral se produce en momentos mucho más complicados que los que encontraron sus predecesores, para los que fue mucho más fácil encontrar trabajo, independizarse de sus familias, etc. Como resultado de esto se produce un nivel de frustración y escepticismo que lógicamente se extiende a la percepción de los entornos de trabajo. No hay que olvidar que el entorno de trabajo en nuestra sociedad condiciona muchos de los eventos sociales y vitales críticos a partir de una determinada edad: la formación de una pareja y familia, la extensión de las redes sociales, las oportunidades de disfrute de experiencias personales, etc. 

UK@W: ¿Existe algún tipo de conflicto en los entornos laborales en los que están presentes las cuatro generaciones? 

C.S.: A menudo cuando se comentan estos temas con directores de RRHH o profesionales de cualquier tipo surgen comentarios que reflejan estas diferencias, que no sé si pueden caracterizarse como ‘conflictos’ pero que desde luego condicionan las dinámicas de relación en las empresas. Por otra parte, también las organizaciones experimentan su relevo generacional. Los niveles directivos actuales están dominados por los Baby boom y los X más mayores, y son precisamente estos niveles los que definen las culturas corporativas y estilos de actuación de las compañías. Desde esta perspectiva, podríamos entender algunos de los desencuentros de los jóvenes con sus entornos de trabajo, que funcionan bajo escalas de valores que en algunos casos son muy diferentes. 

UK@W: ¿Están preparados los departamentos de recursos humanos para entender las diferencias generacionales que existen y saben cómo actuar? 

C.S.: Dada la evolución del mercado laboral, los departamentos de RRHH están ahora mismo preocupados por todo lo que pueda afectar a la retención de sus empleados, y por ello se cuestionan estas diferencias como una posible causa a estudiar. En cualquier caso, donde cobra más sentido este análisis es en las empresas que por su negocio demandan talento joven, ya sea cualificado o no. En estos casos, la función de RRHH debe revisar sus procesos básicos para hacerlos atractivos a los Y y, sobre todo, debe diseñar una oferta (lo que denominaríamos un contrato psicológico) hacia sus empleados y candidatos adaptada a los perfiles que busca. 

UK@W: ¿Qué estrategias o políticas son recomendables que apliquen las compañías? 

C.S.: Las empresas que consideren fundamental su adaptación a las nuevas generaciones deberán revisar muchos de sus procesos de recursos humanos para refinar esta oferta que mencionaba anteriormente. Un aspecto importante de los jóvenes es su relación con la tecnología, que condiciona en muchos casos sus estándares y dinámicas sociales. En este sentido, por ejemplo, una buena política de reclutamiento debería incluir una web al efecto atractiva y ágil, y contemplar un proceso de interacción con los candidatos permanente y muy rápido. Otro aspecto a tener en cuenta es que la tendencia natural de los jóvenes no es hacia el compromiso o la lealtad con una marca, sino con un conjunto de condiciones que le hacen sentirse bien por una parte y le aportan valor personal por otra. Por ello, desde el punto de vista de selección, el refuerzo de las entrevistas realistas y la realización de pruebas que tengan la doble vertiente de diagnosticar las competencias y transmitir a los candidatos la imagen de empresa creativa y dinámica pueden ser algunas claves para reforzar los procesos de selección y minimizar la rotación no deseada en los primeros meses, dado el coste que ello conlleva. 

Asimismo, algunos estudios demuestran que los jóvenes prefieren sistemas con fuertes culturas de rendimiento, donde se prime el resultado y no tanto la permanencia o incluso la presencia. Esto conlleva el diseño de sistemas de retribución por rendimiento, donde se prefiere una variable a corto plazo antes que elementos a largo. 

Especialmente para el caso español, es interesante también el giro que debe darse al concepto de rotación. Tradicionalmente las salidas de profesionales de las empresas han sido vividas de forma muy traumática, tanto por la empresa como por el empleado, con un trasfondo de ‘traición’ motivado por este valor de lealtad que se está perdiendo actualmente. El joven abandona la empresa porque encuentra otra oportunidad mejor fuera, entiende que éstas son las reglas del juego e incluso no descarta la vuelta en el futuro si se produce la situación adecuada. Una estrategia inteligente de capitalización del talento joven debería replantearse la visión de la rotación y el mantenimiento de la relación desde esta perspectiva. 

UK@W: ¿Cuáles son los principales retos a los que se tienen que enfrentar las generaciones X e Y? ¿Lo tienen más fácil que sus antecesoras o más difícil? 

C.S.: Cada generación ha tenido que enfrentarse a sus propios retos a lo largo de sus respectivas evoluciones. Indudablemente, el mundo de los jóvenes es mucho más complejo que el de sus mayores, pero también es cierto que se enfrentan a él mucho mejor preparados y con mejores herramientas. Desde el punto de vista estrictamente laboral es cierto que la oferta es más precaria. Por otra parte, la caída de la natalidad en los últimos años hace que sean menos los aspirantes a trabajos –por contraste con los babyboom, por ejemplo. Como muchos de ellos mismos dicen, los mayores se lo hemos puesto difícil al darles una infancia cómoda al mismo tiempo que los sistemas sociales no facilitan su independencia económica y vital bajo los mismos estándares. Esta difícil transición deja un poso de frustración que seguramente les resultará complicado de digerir en los años venideros.

Fuente  http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&ID=1330

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