Empresa Familiar: el primer protocolo

por Dr. Leonardo J. Glikin

Hay integrantes de las familias empresarias que desearían contar con un acuerdo entre todos sus miembros, para hacer más fácil el día a día y más previsible al futuro. ¿Cuáles son los impedimentos para hacerlo?

Andrea es la hija del medio de Juan, fundador de una empresa metalúrgica, y Alicia. Ella estudia psicología, y trabaja en la empresa desde los 18 años.

Se lleva muy bien con su hermano mayor, Juan Alberto, pero no así con el menor, Daniel, con el que le resulta muy difícil dialogar civilizadamente. Siempre aparecen reclamos del pasado. “Cosas de chicos”, dice la madre, pero resulta que Daniel ya tiene 24 años, y no parece que vaya a cambiar.

En varias oportunidades, Andrea asistió a presentaciones en las que se habla del Protocolo Familiar y, cuando se desarrollan los contenidos, ella advierte que, en gran medida, a su familia le resultaría útil contar con ese instrumento.

Sin embargo, cada vez que lo plantea se encuentra con excusas diversas: “así estamos bien, qué necesidad tenemos de perder tiempo en reuniones, si, al final, nos arreglamos”, dice Juan Alberto; o “mejor dejar las cosas como están, porque si se empieza a hablar mucho en la familia, al final terminan todos peleados”, dice la madre.

Frente a la idea de un proceso largo (Andrea sabe que un Protocolo puede llevar un año o más) parecería que no hay manera de convencer a su familia.

Sin embargo, en un taller de empresas familiares Andrea incorpora un concepto novedoso: la idea de hacer un “Primer Protocolo”, que no abarque todos los temas que idealmente debería contener, sino aquellos que, en su familia resultan especialmente significativos.

Andrea sale de ese taller con un temario posible:

• Visión de la empresa para el largo plazo

• Misión de la empresa

• Objetivos a lograr a 1, 3 y 5 años

• Valores de la familia en la empresa

• Cuáles son los negocios en los que la familia se propone seguir participando, o incursionar

• Criterios respecto de incorporación de familiares a la empresa: ¿Entran todos, por el hecho de ser de la familia? ¿Sólo en caso de que haya una vacante? ¿Sólo entran aquellos que eligen los actuales propietarios? ¿Cada uno de los hermanos elige a un representante suyo para estar en la empresa? ¿El destino es la profesionalización, y que los familiares sean sólo accionistas o inversores en la empresa? ¿Se permite la entrada de los parientes políticos?

• Criterios de retribución: ¿Ganan más por ser familiares? ¿Ganan sueldos de mercado? ¿Ganan menos que un no familiar, porque de ellos se espera una actitud de sacrificio?

• ¿Qué tratamiento reciben quienes no están en la empresa? ¿Se los ayuda en sus profesiones o emprendimientos, o toda la ayuda se concentra en los que están en la empresa?

• ¿Qué tratamiento merecen los nuevos proyectos, o las propuestas de negocios de un familiar? ¿Cuáles son las pautas para asociarse a un negocio de un tercero? ¿Qué forma societaria es la más conveniente, de acuerdo al tipo de empresa?

• ¿Cómo se desarrolla el diálogo entre los integrantes de la familia, para evitar agresiones?

• ¿Cómo se previenen y solucionan conflictos?

Andrea imprime una copia de este temario para cada uno de sus hermanos, y para sus padres, y les pide que, como un ejercicio, numeren todos los temas, en función de la importancia que tendrían para cada uno de ellos.
Luego, en forma individual, conversa con cada uno de los miembros de la familia, y descubre que hay muchos puntos de coincidencia.

Todos ellos están de acuerdo en que deberían tener más claro el rumbo de la empresa, para que no sean decisiones que tome su padre en forma exclusiva, y a veces arbitraria, con tantos riesgos de cometer errores como algunos que todavía están pagando.

También coinciden en que cierto nivel de agresividad, que se nota cuando no están de acuerdo en algo, no les hace bien como familia, y en muchos casos afecta la toma de decisiones, y su ejecución. Por lo tanto, Andrea encuentra aceptación familiar para establecer algún mecanismo para prevenir y resolver conflictos.

Padres e hijos consideran que el tema de las retribuciones de cada uno es importante y que, muchas veces, para evitar peleas terminan adaptándose a soluciones que no resultan ser las adecuadas.

Andrea observa que, con estas coincidencias básicas, ya resulta posible convocar a un consultor, a fin de elaborar un Primer Protocolo, sobre la base del principio de que “lo ideal es enemigo de lo bueno”.

Probablemente, la familia está en condiciones de reunirse una vez para presenciar una charla en conjunto, y luego, cada uno de ellos aceptará tener una reunión individual y confidencial con el consultor para, sobre esa base, poder determinar cuáles son los temas realmente significativos para una primera experiencia de diálogo y conformación del protocolo.

La familia acuerda atravesar un proceso de cuatro meses de duración, en el que se pongan de manifiesto los temas más significativos, y se elabore un acuerdo entre ellos. Como no tienen experiencia en este tipo de situaciones, dejan librado a cómo se vayan llevando durante el proceso, y a la utilidad que perciban, la posibilidad de continuar o no con otros temas en el futuro.

De esta forma, la familia llega a un acuerdo práctico, que les permite acercar posiciones, y comenzar un entrenamiento en el diálogo respecto de temas que, si no hay una firme decisión de desarrollar, terminan quedando ocultos bajo la alfombra, hasta la próxima crisis.

Autor: Dr. Leonardo J. Glikin, abogado, consultor en Planificación Patrimonial y Sucesoria

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