Empresa familiar: Las dificultades para contratar a un ejecutivo

por Daniela Arce

En varias compañías de este tipo, que un gerente ingrese y perdure no es sencillo. Más allá de las complicaciones clásicas de todo proceso de reclutamiento, se suman algunas relacionadas a la particularidad de los dueños, que no son pocas. Hablamos con caza talentos y entendidos en el tema para saber a qué se enfrentan los candidatos y qué buscan los empresarios.

Rosalinda Villalva es directora de Consultoría Gerencial en Ecuador y relata uno de los varios casos que ha visto a lo largo de su experiencia: “Tuve que asesorar a una empresa ecuatoriana, dirigida por dos hermanos: uno lideraba el área comercial, mientras el otro se encargaba de lo administrativo y además era el gerente general. Sin embargo, el personal veía al primero como el que mandaba, pues se trataba de una persona muy influyente y con poder de decisión. Y por ello ambos tenían conflictos. Finalmente, el personal no tomaba ninguna decisión sin preguntarles”.

Este problema es sólo uno de los muchos que tienen las empresas familiares, generalmente, tras un proceso de profesionalización, donde además de contratar personas capacitadas y con experiencia, aseguran un gobierno corporativo. Para Guillermo Perkins, profesor del área de Política de Empresa del IAE, esta etapa es bastante amplia, pues implica profesionalizar a la familia como dueña, a la empresa como firma familiar y a las personas como dueños o familiares. 

Pero también es cierto que dada la inexperiencia en esta clase de búsqueda o porque los conocidos contratados no dan los resultados esperados, las empresas familiares se acercan a las compañías de headhunting. ”Inicialmente no se recurre al headhunter, se prefieren más las recomendaciones por contactos”, explica Perkins.

Pablo Domínguez, profesor del Área de Dirección General en PAD-Escuela de Dirección, también concuerda con esto y agrega: “Pronto se encuentran con la necesidad de definir el perfil, nivel de remuneración. Por lo cual la empresa especializada termina asesorando además del proceso de reclutamiento”, dice

La falta de experiencia en este tema puede provocar desacuerdos entre las firmas familiares y las de headhunting. Karhil Canelones, Stanton Chase Venezuela, dice: “Cuando deciden asociarse a las compañías de selección, se asombran del costo del servicio, pero una vez que se deciden a contratarnos comienza un periodo de entendimiento y compresión de una realidad de mercado que no están acostumbrados a manejar”.

Sin embargo, aunque se lleve a cabo esta conversación, los dueños suelen solicitar algo “bueno, bonito y barato, y si es gratis, aún mejor”, dice Villalva.

Imanol Belausteguigoitia, director del Centro de Desarrollo de la Empresa Familiar de ITAM, identifica en el texto “Luz y sombra en las Empresas Familiares”, algunas debilidades de estas compañías. Enumera, entonces, el nepotismo, enfeudamiento, autocracia y paternalismo, parálisis directiva y la resistencia al cambio, la manipulación familiar, falsa seguridad, y contratación de profesionales poco calificados. Este último es uno de los principales pecados. Se origina por la falta de recursos o el temor de integrar personal que opaque a los familiares.

Villalva relata un ejemplo: “Conocí una empresa donde se les pagaba a los ayudantes contables bastante poco, pero también era cierto que esa compañía tenía un importante cuello de botella. Al ver este problema, les propusimos que incorporaran a personal profesional y con experiencia-que no era el caso que tenían en ese momento- y, aunque accedieron, al principio no querían gastar ni US$20 0 US$50 más”.

Pero también existen otras diferencias entre dueños y reclutadores, como pedir procesos de reclutamiento menos extensos o que algún gerente o todo el personal se adapte al modo de trabajar del propietario. “Tuvimos que asesorar al dueño de una empresa que quería que todos los empleados trabajaran los sábados, porque él lo hacía así”, dice Villalva.

En las empresas de headhunting comprenden estas peticiones, pues “estos empresarios son por naturaleza desconfiados y escépticos. Evalúan a los recién llegados, y cuando creen que lo han hecho bien les dan su confianza”, dice la directora de Consultoría Gerencial.

Aunque es comprensible, de cierta forma, este actuar, debido a que la gestión latinoamericana tiene ciertas particularidades como colectivismo, paternalismo y autoritarismo, Domínguez considera que no debería complicar una posible contratación y, luego, adaptación del candidato, pues “nuestro estilo es un tanto particular: se le da importancia a los valores y principios familiares, existe cierto paternalismo no sólo con los familiares sino también con los empleados leales. También hay centralismo en las decisiones, lo cual hace más exigente y compleja la incorporación de profesionales externos. Además, suelen ser cautos en el endeudamiento de la empresa y prudentes a la hora de ingresar a nuevos negocios”.

Por ello, Juan Bru, associate director de Page Executive, explica que “el ingreso de una persona externa es un momento clave para la compañía. Es como entregar el fruto de toda la vida, que es la empresa, para que otro la gestione”. Por lo delicado del asunto, se intenta que el nuevo alto ejecutivo se adapte en alrededor de tres meses. Bru agrega: “Hay que entender que son empresarios exitosos que dejan de lado una gestión de 20 años, hasta que se acostumbran”.

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Estar dentro o fuera del círculo

Además, en estas compañías se da el caso de empleados que duran bastante poco y quienes permanecen largo tiempo en sus posiciones. Aunque Villalva considera que la rotación suele ser más alta. Sin embargo, hay quienes sí se muestran más interesados. Para algunos entendidos, como Bru, “son aquellos probablemente senior, pues al haber trabajado en alguna multinacional creen que pueden aportar valor”. Domínguez considera que suele ser atractivo en principio ingresar a una compañía de este tipo. “Lo hacen porque se interesan por la cercanía de los propietarios y por el estilo emprendedor que pueden tener”.

El profesor Perkins entrega un dato: “En el Master del IAE, son cada vez más los profesionales jóvenes que están interesados en estas empresas a la hora de la búsqueda”

Sin embargo, algunos son reacios a integrarse en las primeras etapas de estos negocios, quizá por las particularidades de la empresa misma o de los dueños. Generalmente se dice “que no se puede crecer en ellas”, dice Villalva. Así que resulta una ardua tarea desarrollarse, se toca techo en poco tiempo y, usualmente, quienes sí logran posicionarse en puestos importantes parecen ser los familiares.

Para evitar la carencia de interesados, en las consultoras de headhunting llevan a cabo un proceso de descripción formal del cargo y del candidato con estas empresas. Según relata Canelones, se trata de una especie de reflexión donde dejan en claro “cuáles serán los retos que enfrentará la persona, qué realmente desea con esa posición y el nivel de autonomía que se le dará, cuál será la estructura salarial del mercado y sus beneficios, y la disposición para contratar y delegar en otro realmente la función”.

En el caso de Page Group, Bru dice: “Les decimos que deben ser transparentes, explicar el por qué del puesto o lo que buscan. Es muy distinto necesitar un alto ejecutivo para duplicar la facturación, bajar la pérdida de ganancias o para despedir a la plantilla. Cada proyecto requiere de un CEO distinto y es importante que el dueño sea claro con nosotros”.

CEO recién llegado

Aún así, también existe la posibilidad de que el recién llegado no se adapte a la cultura organizacional ni entienda el negocio. En la empresa brasileña Beleza Natural lo saben, pues en 2008 incorporaron a un CEO que finalmente no funcionó como esperaban, porque, según sus dueños, hizo perder parte de la identidad de la firma. Villalva explica que lo importante es que todo recién llegado comprenda “el engranaje del negocio para tomar conciencia de ciertas cosas y comportamientos. Se necesita de una empaquetadura especial, ponerse en los zapatos de las familias”.

Esto es así, porque pese a las debilidades propias de esta clase de gestión, que abunda en América Latina -no por nada nueve de cada 10 empresas en la región son familiares- se pueden mencionar varios aspectos positivos. Belausteguigoitia, de ITAM, menciona la rapidez en la toma de decisiones, vocación, visión de largo plazo, servicio, compromiso, relación de afecto y estabilidad de los ejecutivos.

Por esto, los expertos recomiendan que el recién llegado evite abanderarse por algún familiar en una empresa, sobre todo, cuando existen conflictos. Se deben respetar, entonces, los espacios del dueño, la administración y la propiedad. “Se debe ser prudente, de forma de mantener algo profesional y maduro”, dice Villalva.

Autora Autor: Daniela Arce