Empresa Familiar: Lástima que errar se castigue tanto

La gestión exitosa de la empresa familiar depende de cómo se gestione esa zona gris entre negocios y lazos de sangre; la clave para que ambas funcionen juntas es dialogar y enfrentar con anticipación los problemas que seguramente vendrán

POR LAURA V. MELÉNDEZ | lmelendez@elpais.com.uy Esta dirección de correo electrónico está protegida contra los robots de spam, necesitas tener Javascript activado para poder verla

¿Cómo llegó a interesarse en las empresas familiares?

Soy contador e hice un master en Administración de Empresas. Como típico contador, mis primeras clases las di en el área de finanzas. Fui a hacer mi doctorado en Finanzas y estando allí asistí a un seminario sobre empresas familiares. Me sentí cautivado porque se atienden problemas empresariales pero también problemas personales. Hoy divido mis actividades entre docencia, investigación y consultoría.

¿Desde cuándo se habla de empresas familiares en ámbitos académicos?

Es curioso porque las empresas familiares existen desde la época medieval. Y, sin embargo, como especialidad académica en el campo científico, tiene sus orígenes a fines de la década del 50, cuando se escribe la primera disertación centrada en las empresas familiares. Aunque en realidad surgen aspectos de la relación familia-empresa, la investigación está enfocada a pequeñas empresas, que tienen sus características propias.

¿Por qué se hace la diferencia?

Lo que primero llama la atención es que haya surgido como especialidad tan tarde cuando la experiencia práctica es de siglos. Yo supongo que es porque hasta ese momento no habían detectado que las empresas familiares tenían características propias y diferentes de las empresas no familiares.

¿Cuáles son esas características?

Una empresa, sea familiar o no, tiene un objetivo claro de crear valor, desarrollar a sus empleados y sobrevivir a lo largo del tiempo. Yo diría que es en la década del 70 que empieza a surgir un grupo de académicos focalizados en el tema. ¿Por qué? Porque vieron que la empresa familiar tiene una característica única: hay un sistema empresarial del que participan la empresa y la familia, pero hay aspectos que son propios de la empresa y otros que son propios de la familia. Y hay otros aspectos que no sabemos si son de la familia o de la empresa. O mejor dicho, seguramente sean de la familia y de la empresa. Y ahí es donde se da esa característica única y singular que no sucede en las empresas no familiares: la gestión exitosa de la empresa familiar depende de cómo se gestione esa zona de solapamiento.

¿Hay recetas?

Desde el punto de vista conceptual, en la empresa hay códigos o criterios de costo-beneficio; no todas las personas valen lo mismo, hay una discriminación en función de lo que aporten. En cambio, en la familia todos valen lo mismo por el simple hecho de formar parte de ella. Entonces, una persona que tiene un hijo o un hermano que trabaja en la empresa está permanentemente jugando roles simultáneos, una relación de trabajo y otra propia de la familia. Y ahí es cuando se complica. Cuántas empresas familiares conocemos en este país que han dejado de existir: Soler, Angenscheidt, Barreiro & Ramos. Quien gestione y administre bien la zona de solapamiento será una empresa exitosa. Imaginemos que la receta de libro es manejar con criterio la relación profesional y familiar. Los académicos hemos escrito un montón de cosas pero ¿quién las lleva a la práctica? Hay que tratar de que esa zona de confusión sea mínima.

¿Cómo se hace?

Lo ideal sería tener un gerente general externo y que los miembros de la familia sean accionistas o, a lo sumo, directores. Y de ser posible, periódicamente les hacemos llegar un sobre para que vivan contentos. Esa es una técnica que ha funcionado pero es poco sostenible en el tiempo. ¿Por qué? Porque las empresas tienen buenos y malos momentos. Además, como accionistas, deben gobernar la empresa y supervisar al equipo directivo. Y muchas veces se corre el riesgo de dejar de ser empresa familiar. La receta es hablar de las cosas que hay que hablar y con la mayor anticipación posible.

¿En qué ha contribuido el ámbito académico al debate?

La academia ha contribuido y ha dado mucha luz en el camino de la empresa familiar, pero una cosa es la teoría y otra la práctica. Todos los problemas de empresa familiar que atiendo son asuntos de familia. Yo provengo del campo de la estrategia, sin embargo, el 90% de mis consultas son por asuntos de familia y no sobre qué estrategia aplicar. Los problemas de celos, rivalidades y poder se dan porque la gente no habla y esconde los problemas.

¿Se cumple eso de que el primero la funda y el tercero la funde?

Ese es un dicho popular, pero tengo otro que es parecido: padre inmigrante, hijo estudiante, nieto atorrante. Yo estoy completamente en desacuerdo con esa afirmación porque el problema es que a la tercera generación, que está condenada a cargar con la responsabilidad del fracaso de la empresa familiar, no le corresponde hacerlo, sino que la responsabilidad es de la primera generación que traspasa de forma inadecuada la propiedad. No hay una planificación anticipada de la sucesión de la propiedad ni de la dirección de la empresa. La segunda generación hace lo que puede, y esa mala experiencia hace que la tercera generación no pueda ser sostenible. La culpa no es del chancho, sino de quien le rasca el lomo.

Hay empresarios que están dispuestos a vender porque alegan que no tienen sucesores…

Una cosa es decir “no tengo sucesión” y otra es eludir sentarse con los hijos y preguntarles cuáles son sus expectativas futuras respecto de la empresa.

¿La formación académica ayuda en esos casos?

En la década del 80 se creó la primera cátedra de Empresas Familiares en Europa, en el IESE, de la Universidad de Navarra, en la cual tuve el privilegio de hacer mi doctorado. Aquí en Uruguay, el IEEM tiene su cátedra de la cual soy titular, y hay otras escuelas de negocios que trabajan esos temas. A escala global existe lo que se llama International Family Entreprise Research Academy (Ifera), radicada en Alemania, de la cual fui fundador. Evidentemente, la comunidad empresarial tiene necesidades de aprender. Tengo la suerte de haber trabajado con muchas empresas familiares que reconocieron que hay una problemática singular de la empresa familiar y que tienen que aprender, de la misma manera que tienen que aprender de marketing o de finanzas. El problema es que cuesta dar el primer paso para solucionar el tema.

¿Hay actitud emprendedora en las empresas familiares?

Emprender significa cambiar. Las empresas son cambiantes y dinámicas pero la familia es estable. En las empresas familiares esos criterios se contraponen y hay que administrar. Por suerte hay trabajo para los consultores.

¿Hay un nicho para los consultores en esa área?

La Universidad de Montevideo tuvo la actitud emprendedora de poner los recursos y formar a su claustro. Vio que para servir a la comunidad empresarial éste era un tema importante porque era una necesidad. De la misma manera que en este país hay una necesidad latente de formar a los funcionarios públicos. Hay mucha gente que trabaja en cargos de gobierno y no hay una capacitación específica. En el caso de las empresas familiares el IEEM fue pionero.

¿Cuáles son los principales problemas de las empresas familiares?

Las personas tienen un capital intelectual y un capital moral, que de alguna manera forma parte de las virtudes que uno es capaz de desarrollar y que no pasan por lo profesional. El error humano es un dato, es algo que se va a dar siempre, lástima que lo castiguemos tanto. Si buscáramos la forma de premiar el error, aprenderíamos muchísimo. Ese error también se da entre los integrantes de una familia en la dirección de una empresa. Conozco muchos casos de empresas familiares a las que les va muy bien y se pelean muchísimo por el poder.

¿Cómo se minimizan los daños?

Una de las herramientas que se demostraron en la práctica es la redacción de un protocolo familiar, un conjunto de normas que regulan la relación de la familia en la empresa. Todos esos temas que caen en esa zona gris se anticipan y se acuerdan pautas políticas sobre cómo se va a actuar. Las empresas familiares son el motor de la economía, entonces hay que fortalecerlas.

¿Qué líneas de investigación está siguiendo?

Las primeras investigaciones importantes son sobre la sucesión. Después el campo se desarrolló hacia el tema de las relaciones entre trabajo y sociedad, incluyendo temas de directorio. Cuando hice mi tesis doctoral, en la década del 90, trabajé sobre los conflictos entre accionistas que no trabajan y el equipo directivo.

Actualmente, las investigaciones están yendo hacia temas de familia. Yo ahora estoy tratando de llevar adelante una idea que tiene que ver con las empresas familiarmente responsables. Una de las razones de éxito y que la empresa tiene que abordar es ese aspecto no profesional de los integrantes de la organización.

¿En qué etapa está de la idea?

Estoy decodificando el tema, tratando de definir qué es una empresa familiarmente responsable. Me estoy contactando con gente en Europa que está desarrollando la idea. Se dice que la familia es la base de la sociedad, y la familia está muy amenazada. En el caso particular de las empresas familiares más aún. Hay que tener una familia fuerte para tener una empresa fuerte.

¿Cómo ve la relación entre la academia y el sector privado?

Son muchísimas las empresas que confían en el IEEM para capacitar a sus directivos. La necesidad de aprender existe y hay cosas que se están investigando para luego ponerlas en la práctica. En esto, el IEEM aporta su granito de arena, el gobierno hace lo suyo y los empresarios también.

PERFIL

Nombre: Álvaro Vilaseca

Cargo: Docente y consultor, especializado en empresas familiares

Edad: 45

Estado Civil: Casado, cuatro hijos

Es contador público y tiene un master en Administración de Empresas de la Universidad Austral.

Hizo un doctorado en Management pero se especializó en Empresas Familiares en el IESE, la Escuela de Negocios de la Universidad de Navarra.

Trabajó en el ámbito privado pero abrazó la docencia hace unos 15 años. Hoy integra la plantilla del IEEM, la escuela de negocios de la Universidad de Montevideo.

Forma parte del Consejo de Ifera, la Academia Internacional de investigación sobre Empresas Familiares y es el responsable del desarrollo de redes en Latinoamérica.

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