por José de Jesús González Serna
Estimado lector, en este editorial, trataremos de explicar las diferencias entre una empresa familiar y lo que podemos considerar una familia empresaria. Me parece que este tema es muy importante y oportuno, ya que es este tipo de organizaciones las que se convierten en el motor de un país como el nuestro, donde más del 90 por ciento de los negocios son familiares.
Vamos comenzando por comprender de manera adecuada qué es una empresa familiar. Muchos autores piensan que una empresa familiar es aquélla donde una persona inicia un negocio y con eso mantiene a su familia. Eso no es realmente un negocio familiar, eso es más bien una alternativa, una forma de autoempleo que permite que las personas puedan tener ingresos y salir adelante.
La definición que mejor se ajusta a lo que es una empresa familiar es la que Ernesto Poza comparte y que es donde un emprendedor o director general más algún otro miembro de la familia influyen en la dinámica empresarial del negocio.
Bajo esta perspectiva tenemos entonces que empresas como Televisa, Zara, Hermés, The New York Times, Grupo Reforma, Grupo Multimedios, Vitro, Liverpool, entre muchas otras más son empresas familiares. No importa el tamaño, ni si están o no institucionalizadas (existe el mito de que una empresa cuando tiene una estructura organizacional e institucional puede entonces pensar que ya dejó de ser familiar aun cuando la familia influye de manera importante en la misma), lo que importa es que DOS o más miembros de la familia están en la misma e influyen en la organización y dirección del negocio.
Por tanto, además de las mencionadas, el bufete jurídico donde trabajan el padre y el hijo también es una empresa familiar, la tienda de abarrotes que atienden tanto la madre como los hijos en sus tiempos libres, el pequeño negocio de imprenta que está involucrada toda la familia, el negocio de compra venta de artículos donde hay dos o más hermanos, son negocios familiares.
Y entonces ¿cuál es la diferencia con la familia empresarial? Una familia empresaria es aquélla donde no sólo se alienta a los hijos a que estén en un negocio que algún familiar ya sea el padre, abuelo o tío iniciaron y sigue su curso, sino que además de eso los apoya y busca que tengan éxito en sus propios negocios. Es aquella familia que ve a sus hijos no como su extensión natural de pensamiento, de hacer o de no hacer, sino que los ven como una oportunidad para que vuelen y hagan negocio en otros lados por su cuenta que puede ser más grande que el ya realizado. Son aquellas familias que hacen uso del viejo hacer judío donde los hijos tienen que conocer el negocio por una parte “desde abajo” desde las posiciones más bajas de la empresa, y donde se les da la autorización para que busquen tener experiencia en otro tipo de empresa para que después regresen y la puedan aplicar en el negocio.
La empresa familiar debería tener una familia empresaria, pero desafortunadamente no la tiene, y es cuando se tiene uno de los siguientes graves problemas, que corrobora el refrán, “el padre construye, los hijos fortifican, los nietos despilfarran” hablando de los negocios familiares los cuales rara vez traspasan el umbral de la tercera generación.
El problema más grave que tienen todas las empresas familiares es el de la sucesión, cómo transmitir de una manera eficiente el control de la empresa de una generación a otra. Es tan deficiente que podemos encontrar cualquiera de los siguientes modos de transmisión:
El conservador, en el cual el padre o director puede haber ya salido de la empresa, pero su sombra está presente (es donde se menciona, “cómo hace falta que regrese Don Jesús”, y se menosprecia lo que se propone nuevo), y los modelos de negocios están encerrados por tanto, en el pasado.
El rebelde, que es aquélla sucesión en donde la reacción que la generación siguiente tiene es desmedida en el sentido de que la nueva generación se sintió tan oprimida por el control ejercido por la generación inicial, que se hace un “borrón y cuenta nueva” donde todo lo antiguo se cataloga como anticuado y se “reforma” de forma ineficiente la organización. En este tipo de sucesión hasta la “fórmula del éxito” de la generación anterior se destruye llevando por tanto a la empresa a la desaparición.
Y el último es el vacilante, la nueva generación se paraliza por la indecisión, no se siente preparada para el reto de llevar adelante un negocio y por tanto no toma decisiones, no ejerce liderazgos y no es capaz de adaptar la empresa a los cambios del mercado y de la competencia que también los condena a desaparecer.
Si tenemos un negocio familiar, entonces la idea es hacer de mi familia una familia empresaria que pueda entonces, sortear de manera eficiente los embates de la modernidad y los cambios actuales para la supervivencia del negocio sin menoscabo de la familia.
Autor José de Jesús González Serna Comentarios a [email protected]
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