Empresa Familiar: Para qué un consejo de administración

Por Josep Tàpies

En un post anterior hemos hablado del por qué un consejo de administración. Allí mencionamos razones como el sentido de legado (stewardship) y la rendición de cuentas (accountability) como razones fundamentales por las cuales convenía tener el órgano de gobierno que ocupa a esta serie.

Hoy me gustaría desarrollar el Para qué tener el consejo. Para tener un consejo, a veces las razones de negocio se ven claras, y a veces no, ya que se suele argumentar que restaría agilidad en las decisiones y supone un coste elevado. Pero la contrapartida es equivocarse  solo. ¿Alguien quiere cuantificar este coste?

Hay razones emocionales como el miedo a compartir el poder, a enseñar las propias flaquezas, a trasladar al consejo las rencillas familiares, a no saber hacerlo funcionar bien y otras muchas que actúan como freno a la hora de establecer el consejo. Son razones entendibles pero poco válidas.

En nuestra opinión, las empresas familiares que quieran tener éxito necesitan establecer un consejo de administración dedicado princi­palmente a los temas relevantes y estratégicos de negocio. El coste de no hacerlo siempre suele ser alto en términos de pérdida de ca­pacidad competitiva, déficit de capacidades directivas, confusión en los procesos y mayores disensiones en la familia.

Sin ánimo de ser exhaustivos estas deberían ser algunas de las tareas en las que debería ocuparse un consejo de administración:

• Establecer las líneas estratégicas de la compañía. Aprobación de las estrategias generales de la sociedad.
• Proveer el liderazgo necesario para ponerlos en práctica.
• Supervisar el desempeño de los directivos.
• Supervisar la gestión del negocio.
• Rendir cuentas de su labor ante los accionistas.
• Nombramiento, retribución y, en su caso, destitución de los más altos directivos de la sociedad.
• Identificación de los principales riesgos de la sociedad e implan­tación y seguimiento de los sistemas de control internos y de in­formación adecuados.
• Determinación de las políticas de dividendos, información y co­municación con los accionistas.

La ausencia de una estructura directiva clara y de un consejo que pueda tomar distancia respecto de la gestión del día a día de la empresa y que pueda pensar sobre la estrategia, suelen convertirse en fuente de problemas para la propia familia.

Cuando una empresa familiar ha crecido por encima del estadio don­de ya no existe una clara identidad entre miembros de la familia ges­tores y familiares solo propietarios, tiene todo el sentido establecer una división formal entre lo que es gobierno de la empresa y lo que son las deliberaciones propias de la familia, los asuntos de la familia.

Unos buenos sistemas de gobierno en la empresa familiar –en sus dos vertientes de familia y de negocio– contribuyen a que la empresa pueda funcionar mejor para alcanzar sus objetivos porque:

• Clarifican los roles, los derechos y las responsabilidades de todos los implicados.
• Motivan a todos –familia, accionistas, administradores, ejecuti­vos, empleados– a actuar con responsabilidad.

Resumiendo el para qué básico sería para cumplir con el concepto de legado, fin último de toda empresa familiar.

Autor Josep Tàpies