Empresa Familiar: Valores Familiares

por Pamela Moreira

La empresa “de la familia” o la originada en el grupo de amigos o compañeros de clase no debe quedar condenada al ámbito de lo tradicional o local. Pueden ser, y a menudo lo son, negocios eficientes y valiosos que resultan atractivos más allá de fronteras.

En Uruguay, muchas empresas son familiares o de origen amical. Y unas cuantas lograron ser empresas eficientes, de mediano y gran porte. Nuestra historia empresarial prueba que, en distintos ciclos económicos, las empresas familiares uruguayas son un activo interesante para inversores extranjeros.

¿Qué hace que, en el actual contexto internacional, tan incierto, un fondo de inversión o una empresa extranjera presten atención al Uruguay y sus empresas? Una respuesta puede ser precisamente, esa incertidumbre que se manifiesta con dramatismo en la región. Esas turbonadas contrastan con un escenario local bastante estable, que nos da valor de excepción. Uruguay aún representa, por comparación con otros países y por sus peculiaridades, un destino de inversión atractivo.

En este marco, las empresas familiares que han sabido hacer bien sus deberes, hoy están ante oportunidades que pueden superar ampliamente sus expectativas.

¿Cuál ha sido su mérito? Supieron generar negocios de rentabilidad media y alta a partir de productos o servicios con potencial de expansión en Latinoamérica. Y la perspectiva de los inversores suele apuntar a ampliar el mercado para sus propios productos propios y/o adquirir nuevos productos y centros de producción.

Muchos empresarios uruguayos logran estar a la altura de los requerimientos internacionales, fortaleciendo marcas y productos, dando servicios con profesionalismo. Esta creación de valor puede capitalizarse ordenando la empresa y dotándola de una estrategia de comunicación. Ser prolijos y hacerse conocer para interesar a potenciales compradores.

Poner la casa en orden

Aunque existen excepciones, la regla es que en las empresas familiares los lazos de parentesco generan cierta lasitud, una elasticidad que se expresa en la falta de formalidad en sus relaciones internas y en los sistemas de toma de decisiones. Es frecuente que la documentación legal no refleje las participaciones de cada miembro de la familia, que no se deje debida constancia de las resoluciones que se fueron adoptando, que los registros de marca y productos no estén cabalmente perfeccionados, que existan caducidades en la vigencia de permisos o que la documentación este incompleta. También ocurre que las tareas y responsabilidades se atomizan entre los miembros del grupo familiar que, según sus características o preferencias las ejercen con su “sello personal”, que funciona bien y los demás aceptan de buen grado, pero que no resiste el examen de un tercero. Otra particularidad “familiar” es que los mecanismos de control interno suelen ser permisivos y poco eficientes. En consecuencia, la conducción corporativa aparece dispersa, pese a sus buenos resultados.

Si bien nada de esto supone impedimentos insuperables para atraer inversores, son factores que deben corregirse para concretar cualquier operación. Tener la casa en orden facilita muchísimo los procesos de due diligence, casi imprescindibles en este tipo de operaciones, así como la estructuración del contrato de compraventa.

Una buena práctica de manejo corporativo que incluya la designación formal y periódica de los miembros del directorio, la aprobación en el plazo legal de los balances, de la mano de una buena planificación financiera, suelen ser las medidas recomendadas que pueden poner orden a la empresa, incluso más allá de lo aparente, y aumentar el precio que se obtendrá.

Éramos pocos…

Es usual que los inversores deseen aprovecharlos conocimientos del personal gerencial y la experiencia de los fundadores de las empresas que compran. Esto implica la convivencia en la gestión de vendedores e inversores, dos culturas muy diferentes que deben operar sincronizadas si no quieren perjudicar su mutuo beneficio. Esto se da a nivel de la propiedad de las acciones, de los órganos sociales y también en los cargos gerenciales y técnicos.

Para hacer compatibles las distintas maneras de ver el mundo y manejar los negocios una de las herramientas es convenir en determinadas reglas de convivencia, los accionistas celebran un contrato que regula sus relaciones. En ese acuerdo de accionistas se pactan aspectos prácticos, estrategias y procedimientos para llevar adelante el negocio, integrando productivamente los intereses de ambos grupos de accionistas.

¿Y si el activo clave son ciertos empleados, que el vendedor desea proteger o el comprador está interesado en retener? Es habitual que los dueños quieran garantizar a ciertos empleados la fuente de trabajo, para eso también el derecho se pone al servicio del negocio y brinda los instrumentos para facilitarlo.

Es posible acordar contratos específicos para determinados empleados y/o fijar indemnizaciones extraordinarias en caso de despido. Esto suele dar tranquilidades al vendedor y sus dependientes y, siempre que los plazos sean razonables, un lapso suficiente al comprador para conocer la empresa, sus empleados y su cotidianeidad.

Que levante la mano…

Ordenados y prontos a saltar al ruedo, se presenta el desafío de darse a conocer mejor,en “el barrio” y en el mundo. Si los productos no son conocidos o nuestros servicios no se exportan, esto parece ser una meta inalcanzable. Sin embargo, actualmente, a partir de una planificación profesional ordenada desde una estrategia clara, desarrollada en múltiples medios e instancias, se consiguen buenos resultados. Mejores, por cierto, que si nos sentamos a esperar “ser descubiertos”.

Autora Pamela Moreira -  pmoreira@ferrere.com

Fuente http://www.elpais.com.uy/suplemento/empresario/valores-familiares/elempre_673234_121102.html

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