Empresas de Familia. Preguntas y Respuestas para evitar conflictos.

por Caps.com.ar

En todas las empresas, sea que pertenezcan a una familia o a socios que provienen de diferentes familias, es necesario resolver cuestiones relativas a la Planificación Patrimonial y Sucesoria para evitar conflictos y prever el futuro.

En este artículo, vamos a resaltar -específicamente- cuáles son los desafíos especiales por los que habitualmente requieren asesoramiento las empresas de familia.

“Con frecuencia, las empresas familiares surgen como una simple e impensada continuación de ese emprendimiento fundante de la familia que es el matrimonio o la pareja estable. Así como proyectan y tienen hijos, para asegurar los ingresos necesarios abren, por ejemplo, una pequeña tienda atendida por ellos mismos. Y, luego de 30 años, eso se puede transformar en una empresa textil con una sede central y una cadena de diez locales que fabrica, importa y exporta, a la que se han incorporado los hijos que nacieron junto con ella”, sostiene Oscar Galfré en su artículo “La familia y la empresa familiar”, publicado en Temas de Planificación N° 28.

De tal manera, la formación y el crecimiento de una empresa familiar plantean muchos interrogantes. Veamos algunos de los más significativos:

+ ¿Entre quiénes se repartirá el capital empresario cuando fallezca el fundador de la empresa? Al respecto, hay distintos criterios: puede repartirse entre todos los herederos o sólo entre aquellos que trabajan en la empresa, en cuyo caso habrá que compensar el capital que reciben con otros bienes, que se atribuirán a los herederos que no trabajan en ella.

+ ¿Cuál es la participación de cada uno en las ganancias? Puede estar ligado al desempeño en la empresa -medido en cantidad de horas de trabajo, en función de resultados o en relación a valores de mercado que compensen el aporte de cada uno- o priorizarse la tenencia de capital.

+ ¿Recibirán algún rédito los que trabajan en la empresa? Será necesario determinar si los salarios respectivos se fijarán de acuerdo con el valor de mercado o en una suma superior o inferior a la que se paga fuera de esa empresa por similar gestión.

+ ¿Qué actitud se adoptará con aquellos miembros de la familia que no quieren participar en la empresa? Es necesario que estén informados de la evolución de la empresa como una manera de evitar conflictos en el futuro. Cabe una aclaración: podría ocurrir que algunos de los que trabajan en la empresa se negaran a compartir los éxitos futuros con quienes han dado muestras de desinterés.

+ ¿Qué actitud adopta un miembro de la familia si no lo dejan participar en la empresa? Existen mecanismos para que la persona excluida establezca condiciones de igualdad.

+ ¿Es conveniente un gerenciamiento externo a cargo de alguien que no sea miembro de la familia? Puede ser conveniente pero, en ese caso, deben definirse con absoluta claridad los mecanismos de selección y control de los gerentes no familiares.

+ ¿Es conveniente compensar el patrimonio para que, por ejemplo, algunos miembros de la familia se queden con la empresa y otros con bienes no incluidos en ella? A veces, no hay otra opción. Pero, cuando es posible optar, debería analizarse cuál sería la viabilidad de una empresa manejada no ya por hermanos sino por primos y evaluar la cohesión familiar como fundamento de la supervivencia empresaria.

+ ¿Qué pasa con los esposos y/o con los hijos de los socios? En algunas empresas, se establece una regla (escrita o no) por la cual los cónyuges y/o hijos no entran en la empresa. Esta clase de disposiciones puede facilitar el contacto diario y evitar conflictos cotidianos, pero también atenta contra las posibilidades de una sucesión que mantenga la empresa en la familia.

+ ¿El matrimonio o el divorcio de alguno de los hijos implica riesgos para la empresa familiar? El matrimonio requiere, siempre, una planificación particular. Es necesario que todo aquel que va a casarse analice a fondo, con el apoyo de un profesional, las consecuencias patrimoniales del acto que va a realizar, por lo menos para evitar sorpresas en el futuro. El matrimonio cambia la situación de los herederos: dejan de ser exclusivamente los padres y se suma el cónyuge.

Un eventual divorcio, a su vez, puede generar conflictos acerca de los bienes propios y los gananciales (por ejemplo, la capitalización de una empresa durante los años de matrimonio). Otras zonas de potencial conflicto son el derecho del cónyuge a la información empresaria y la obligación de confidencialidad. A veces, se advierte -por ejemplo- que un empresario tiene peligrosamente expuesto su patrimonio personal cuando podría mantenerlo separado de la empresa mediante la constitución de una sociedad de capital, como la sociedad anónima.

De esta forma, se podría actuar con más objetividad en cuestiones de planificación sucesoria y, también, preservar el patrimonio personal de una eventual quiebra empresaria.

Planificación: la mejor respuesta

Todos estos cuestionamientos deben ser atendidos a tiempo por los titulares de la empresa y su familia, debidamente asesorados por un especialista en Planificación, para poder considerar la perpetuidad del negocio familiar en el tiempo.

Instrumentos tales como el protocolo familiar o el contrato de buy and sell agreement (también conocido como de “continuidad empresaria”) pueden ayudar a evitar conflictos a través de la estrategia consistente en que cada miembro de la familia, y cada integrante de la empresa, sepa con mucha antelación a qué atenerse y cuáles son las pautas con las que su esfuerzo será reconocido.

“Una empresa familiar -sostiene el Dr. Galfré en el artículo citado- se crea y se intenta perpetuar por nobles razones: para generar ingresos y ventajas económicas, ofrecer una oportunidad a los hijos, conservar una herencia, mantener unida a la familia, asegurarse ingresos para el retiro, dar trabajo, entre otras metas; por estos motivos, los fundadores desean ‘que el negocio dure para siempre’.

Fuente http://www.caps.com.ar/articulos/articles.php?art_id=304&start=1

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