Empresas familiares: ¿cuán caro es no contratar a la gente apropiada?

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por Hugo Sanchez Casanova

"Hemos perdido más de un año por no contratar a las personas que debíamos". Ésta fue la conclusión al finalizar un directorio de parte de los propietarios de la empresa. Dado el crecimiento de la última década, habían decidido apostar por gente que no fuera de la familia para ocupar ciertas jefaturas de responsabilidad.

Querían contratar gente profesional y al inicio se propusieron mirar alternativas en el mercado recibiendo CV de bachilleres -e incluso alguno con MBA- de diferentes fuentes. Cuando empezaron las entrevistas comenzó la desazón cuando escuchaban las expectativas económicas de los candidatos. "¿Vamos a pagar tanto por gente que no conocemos y que ni siquiera conoce el mercado?"

La decisión fue entonces mirar a gente del sector que ellos habían tratado y que les había parecido "de confianza": gente que se había mostrado bien dispuesta al tratarlos como clientes, inteligente y con expectativas acorde con lo que "se paga en el medio".

Sin mediar proceso alguno de selección optaron por contratar a dos personas cuya relación previa les había generado confianza. Las posiciones que ocuparían eran críticas para desarrollar el negocio y se esperaba que el conocimiento del sector (aunque no necesariamente en esas posiciones) fuera suficiente acicate para el éxito que se esperaba. El fin de la historia ya está dicho.

Contratar personas adecuadas es algo muy difícil. Que estas personas se desarrollen apropiadamente en la posición asignada es todavía más difícil. Las conclusiones que podemos sacar de esta historia son las siguientes:

• Evalúe mejor la relación entre salario y valor que puede generar la persona. No espere llegar a conseguir a superman a precio de superratón. Invertir un poco más puede ser la diferencia entre lograr objetivos duraderos y metas importantes o perder el tiempo (y posición en el mercado).
• Invierta en hacer un buen proceso de selección. Esto implica la evaluación psicológica, evaluación de competencias, evaluación técnico-profesional, investigar sobre referencias personales y profesionales, entrevistas en profundidad (y por expertos) y hasta simulación de habilidades. Si le ofrecen hacer todo esto muy barato, posiblemente lo estén engañando. Muchas de estas pruebas tienen evaluación interpretativa, por lo que depende del expertise del evaluador para que el resultado sea lo más cercano a la realidad. Lo barato le puede salir caro.
• Una posición crítica (estratégica) se cubre con un profesional competente. No bastará con poner mucha gente a hacer una labor si lo que requiere es innovación, desarrollo y ejecución sobresaliente. Tenga presente que varios superratones no hacen un superman.
• Traer gente que no es del sector, pero tiene experiencia en la materia, puede inyectar una buena dosis de creatividad. Cuidado que quienes están en el sector tienen efectivamente un conocimiento del mismo, pero también están contaminados con los vicios adquiridos. Parafraseando a A. Einstein, no espere obtener resultados diferentes si hace lo mismo que otros.
• No confunda delegar con abdicar. Por muy buen profesional que contrate, no espere que desde el primer día ya resuelva todos los problemas. Una buena inducción y un acompañamiento periódico tendrán un fuerte efecto en los resultados, además que le permitirá conocer a la persona y que ésta gane su confianza.
• Aunque seleccionar a la persona adecuada es todo un reto, lo más difícil es retenerla. Para ello debe trabajar en motivarla, desarrollarla y hacer que su trabajo se dé en un ámbito de confianza y respeto.

Dicen estadísticas norteamericanas que equivocarse al contratar o perder a un trabajador y reponerlo cuesta el equivalente al salario anual de la posición multiplicado por cinco. ¿Se animaría usted a hacer los cálculos de cada mala contratación en su empresa?

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