Empresas Familiares: cuando la tercera generación dirige el negocio

Cuando en 2008 R. Michael Johnson –Mikee, como lo llaman todos los que lo conocen– tomó el control de la compañía maderera tratada a presión que su abuelo fundó en 1952, tuvo una gran idea: entregó laptops para todos los managers y el equipo de ventas.

“Entonces uno hubiera pensado que el mundo se venía abajo”, dice Johnson, CEO y presidente de Cox Industries en Orangeburg, S.C. Un vendedor, convencido de que utilizarían la computadora para registrar sus movimientos, se levantó y renunció. Un comprador que llevaba 35 años en la compañía dijo que le hubiera gustado una máquina de fax, pero no venía por qué podría necesitar una computadora cuando se había manejado bien por tanto tiempo sin una. 

Y eso fue solo el comienzo. En una industria en la que algunas compañías todavía escriben los tickets de entrega a mano y los suman con calculadoras, Johnson decidió incorporar un software de ERP (planificador de recursos corporativos, por sus siglas en inglés) y distribuyó iPhones entre los vendedores para que pudieran utilizar el nuevo sistema de CRM (management de relación con los consumidores, por sus siglas en inglés)

“Sólo digamos que tuve que pasar algunas tardes de domingo luego de la Iglesia explicando acrónimos tecnológicos a mi abuelo y a mi abuela”, dice el CEO.

De todos modos, la resistencia hacia la nueva tecnología declinó luego de que Johnson fue capaz de mostrar un crecimiento en la participación de la compañía del 35 por ciento y negocios por US$ 200 millones durante el año pasado. “Los números están empezando a hacer efecto”, dice el directivo, y agrega: “Cinco años atrás no podía siquiera decir cual era nuestro market share, porque no teníamos la tecnología para saberlo”.

Cambios tecnológicos
La experiencia de Johnson no es inusual entre negocios familiares que sobrevivieron a la tercera generación. Los expertos aseguran que cerca del 40 por ciento de las compañías que nacieron de una familia pasaron a la segunda generación, pero son muchas menos –aproximadamente el 13 por ciento– las que sobrepasan ese estadío exitosamente a una tercera generación.

Una de las razones es que los cambios tecnológicos van mucho más rápido que las generaciones más grandes. Y a menos que la siguiente se haga cargo de la actualización y consiga vencer a los empleados de larga data cómodos con el discurso “esta es la forma en que siempre lo hicimos”, un negocio puede volverse obsoleto rápidamente.

“A veces una empresa puede encontrarse dentro de un nicho protegido que le permite seguir haciendo negocios de la misma manera por bastante tiempo”, dice Craig E. Aronoff, responsable del The Family Business Consulting Group de Marietta, Ga., y autor de From Siblings to Cousins: Prospering in the Third Generation and Beyond.

Pero el especialista señala que incluso esas compañías que sobreviven de relaciones de largo plazo deben ser lo suficientemente ágiles para construir consenso sobre el cambio y para apoyar a los miembros de las generaciones más jóvenes de la familia cuando tengan que tomar el control de la organización. “Si no lo hacen es peligroso, porque la transición puede hacer colapsar a la empresa. Los más antiguos dirán: ‘El chico no tiene lo mismo que tenía el padre’, pero la realidad es que la generación anterior dejó el negocio en problemas y el sucesor no tuvo oportunidad de levantarlo”, dice Aronoff.

La buena noticia es que es más probable que los dueños de empresas de tercera generación cursen estudios formales de negocios antes de conducir las compañías. Y si son capaces de aprovechar ese entrenamiento efectivamente, podrán impulsar la compañía dramáticamente hacia adelante.

Camino a lo digital
Eso es lo que sucedió 30 años atrás cuando Jim Warjone se convirtió en presidente de Port Blakely Cos., la compañía forestal de quinta generación con base en Seattle. Warjone es el nieto de John W. Eddy, que compró la firma a su fundador en 1903.

Él se desempeñaba como ingeniero en sistemas de IBM cuando fue designado CEO en 1978. En ese entonces, sus divisiones hacían inventarios utilizando métodos de relevamiento antiguos.

Warjone trabajó con un equipo para crear el primer sistema de inventario digital de la compañía, uno de los primeros de su tipo en la industria de productos forestales.

“En ese entonces había una creencia de que no era práctico digitalizar”, dice el CEO. Y agrega: “Como todo cambio, es muy difícil cuando comenzás con una visión pero sin verdaderos límites”. Pero su experiencia en IBM le dio el coraje para intentar y le permitió persuadir a los managers de la compañía para hacerlo.

El resultado fue un software escrito por el equipo de Warjone que consiguió buenos resultados a solo una fracción del costo que pagaron luego los competidores de Port Blakely. “Hoy tenemos una gran base de datos que es muy valiosa para operar y manejar la compañía”, indica el directivo. “Nos enteramos que parte de la tecnología de reconocimiento de imágenes que desarrollamos terminó siendo utilizada por Boeing para sus misiles crucero”, agrega Warjone.

El CEO no puede revelar la facturación anual de la compañía, pero afirma que la empresa, una de las más antiguas del Pacífico Noroeste de Estados Unidos, es considerada mediana para la industria forestal y actualmente emplea a 200 trabajadores a tiempo completo.

Planificación de la sucesión
No toda transición a una tercera generación implica un trastorno. Nancy Goedecke, presidente de Mayer Electric Supply Co. en Birmingham, Ala., reconoce el trabajo de su padre por mantener a la empresa siempre actualizada. “Quería tener siempre la mejor tecnología disponible”, dice la directiva, y señala que estuvieron “siempre un paso adelante en todo lo que emprendieron”.

Su padre, que tomó el control luego de su suegro, Ben Weil –que fundó la compañía de productos eléctricos y servicios de distribución en 1930– también se aseguró de que el paso a la tercera generación no tuviera problemas. Por cerca de dos décadas, él y su familia se reunieron regularmente a discutir los asuntos de la compañía y planear la sucesión.

Este tipo de cooperación y planeamiento son invaluables, pero desafortunadamente no son la norma.

En The Cellular Connection, el retailer familiar de teléfonos móviles basado en Indiana, el CEO de tercera generación, Scott Moorehead, de 32 años, encabezó una renovación tecnológica de cinco años diseñada para mejorar el servicio al cliente. Su abuelo y su padre condujeron la compañía por décadas y la llevaron de un contratista eléctrico a un proveedor de equipamiento de telefonía y finalmente a la industria celular en los 90.

Su padre tuvo la temprana visión de ir por las ventas de los teléfonos celulares, pero fue famoso en la compañía por nunca usar uno él mismo. “Era muy cómico”, dice Morread, y agrega: “Es un emprendedor, pero no es techie”.

Modernización
Moorehead tuvo la suerte de que le dieran vía libre para modernizar la compañía, que ahora registra una facturación de US$ 200 millones en locales de retail en 16 estados de Estados Unidos. Y ahora los carriers se están enfocando en el servicio al cliente y para ello eliminarán a las cadenas de retail que no posean sistemas actualizados. “No tengo dudas de que si no hubiéramos hecho esos cambios extremos –que fueron costosos en su tiempo– hubiésemos sido irrelevantes muchos años atrás”, dice Moorehead.

John A. Davis, socio de OMBI, un negocio familiar de consultoría de Cambridge, Mass., y presidente facultativo del Families in Business Program de la Harvard Business School, dice que la tradicional resistencia al cambio está desapareciendo, más que nada por la necesidad. “Diez años atrás veía muchos líderes de negocios reticentes o que se negaban a la tecnología”, dice Davis. Pero aclara que “ya no se escucha más sobre ello”. “Los más antiguos ya están retirados o fallecieron y los más jóvenes entienden que ya no pueden escapar, evadir y retrasarse en incorporar la última tecnología”, asegura Davis.

Karen E. Klein es un escritor de Los Angeles que cubre temas de entrepreneurship y pequeñas empresas.

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