Estimad@s amig@s
Prólogo[i]
La familia y la empresa son comunidades de personas que tienen finalidades distintas, como también son diferentes los lazos que unen entre sí a las personas que las conforman.
Los lazos que unen los miembros de la familia entre sí son lazos de sangre (…) conyugales y de parentesco por afinidad (…) “en la familia te quieren por lo que eres”.
Los lazos que unen a los miembros de la empresa son lazos por complementariedad en el trabajo a realizar para conseguir los objetivos (…) son lazos contractuales (…) “en la empresa te quieren por lo que haces”.
El poder en el gobierno de la empresa, como la sociedad de capital (…) corresponde a los propietarios del capital, o a quien ellos se lo otorguen, y la fuerza de este poder (…) en directa relación con el porcentaje de la participación en la totalidad del capital.
El poder[ii]lo ejercen personas que razonan (…) razonan sobre los interrogantes de las matrices, sobre el diagnóstico de la situación y la elección de los medios (…) la razón no funciona sola, siempre lo hace en relación con la voluntad y los sentimientos (…)
Los sentimientos, las inclinaciones, las tendencias, las preferencias personales, acostumbran a ser muy intensas en las personas propietarias de una Empresa Familiar, tan intensas que se puede afirmar que tanto su razón como su voluntad están sesgadas por ellos.
(…) Para objetivizar los sesgos hace falta la voluntad de moderar el propio poder, escuchar a quienes tienen mayores conocimientos con intención de entenderles y la disposición a cambiar de opinión.
«La unidad familiar es la fuerza que mueve el compromiso
para hacer el esfuerzo de continuidad»[iii]
Ø¿Nuestra familia está comprometida con el proyecto?
o ¿Hacemos acciones encaminadas a solidificar ese compromiso?
Introducción
El fin especifico de la empresa es crear riqueza. La riqueza puede considerarse desde el punto de vista amplio si no se reduce a lo material. Y puede considerarse desde un modo estrecho, que es precisamente cuando se la limita “a lo contable” (…)
Ø¿Con que fin nuestros ancestros montaron la Empresa Familiar?
Ø¿Con qué fin la mantenemos los descendientes hoy?
o ¿Conseguirían que sobreviva las próximas generaciones?
§¿Cómo lo harán?
El fin de la familia es generar felicidad[iv]. Formamos una familia porque pensamos que nos dará felicidad, la familia, igual que la empresa, es una organización humana (…)
Ø¿Con que fin hemos /estamos construyendo una familia?
Ø¿Nuestros hijos querrán crear una familia a imagen y semejanza de la que les vio nacer?
o ¿Por qué?
§¿Qué les hemos transmitido?
(…) En la familia y en la empresa hay personas concretas. Personas que tienen su historia, sus preferencias, sus fortalezas, sus miedos y sus debilidades. Y en la empresa trabajan personas que son parte de la familia. Las personas pertenecientes a ambas instituciones buscan realizarse en su desarrollo personal. La empresa y la familia pueden colaborar para que ello sea posible.
Ø¿Cómo puede la empresa “ayudar” a construir una mejor familia?
Ø¿Cómo puede la familia “aportar” a la empresa unos buenos dueños?
La Empresa Familiar colabora en el desarrollo de las personas en ese lugar particular donde se unen la familia y el trabajo (…)
(…) Cuando el tiempo pasa y la empresa crece (…) se incorporan a la Empresa Familiar otras personas no familiares, cuyo desarrollo personal en lo profesional está íntimamente ligado a la evolución de la empresa.
(…) cada empresa y cada familia son diferentes, no se debe aplicar una receta única en todos los casos (…) hay cuestiones fundamentales y problemas[v] que son comunes a la mayoría de esas empresas.
ØEl problema es común, la forma de intervenir debe ser personalizada a las necesidades de cada Empresa—Familia.
«Las crisis no te matan te fortalecen»[vi]
Ø¿Cómo respondemos a las crisis?
Ø¿Cómo salimos de ellas debilitados o fortalecidos?
o ¿Por qué?
¿Qué temas debemos tener en nuestra agenda para consolidar el futuro de nuestra Empresa Familiar?
ØPersonas
ØEmpresa
ØFamilia
Guillermo Perkins a través de Empresas Familiares —dirigiendo lo nuestro— nos propone que leamos el libro con diferentes sombreros, los conocidos [familia, propiedad, gobierno y gestión], yo añadiría el consultor, y el directivo externo. Si somos capaces de ir cambiado simultaneando los diferentes roles podremos exprimir mejor lo que Perkins trata de mostrarnos.
Cuándo observamos un iceberg, ¿Qué vemos?
Ø¿Qué no estamos viendo?[vii]
o ¿Qué debemos intuir?
«La juventud debe acumular;
la vejez,
usar»[viii]
(…) en la etapa de diagnóstico (…) el problema es diferente al planteado inicialmente (…) es de mayor relevancia. Sólo se ve la punta del iceberg
Ø¿Por qué sólo vemos el árbol y no el bosque?
Ø¿Por qué la familia no abre las ventanas para que podamos ver lo que hay dentro?
(…) ocultar el problema real en las primeras reuniones de trabajo (…) puede significar esconder[ix] el desafío (…) puede mostrar la capacidad de la familia de convivir con algo no del todo correcto o poco eficiente desde el punto de vista económico hasta que llegué el momento de solucionarlo (…) puede indicar que la familia desea proteger un valor que considera más importante que la solución inmediata del problema.
Ø¿Qué estamos escondiendo debajo de la alfombra?
o ¿Por qué lo hacemos?
§¿Qué tememos que pueda aflorar si se airean los problemas?
(…) la familia dueña considera que el problema es parte de la intimidad familiar (…) no sería elegante ventilar problemas familiares ante un desconocido, hasta que esa persona no se haya ganado su confianza.
Ø¿Cómo podemos acelerar conocimiento —la generación de confianza— entre el consultor y la familia?
(…) sacar el polvo y la mugre de la alfombra a destiempo puede provocar un problema más grande para la empresa o más doloroso para las personas (…)
Ø¿Cuándo es el momento optimo para levantar las alfombras de la Empresa Familiar?
o ¿Quién da el plácet para hacerlo?
(…) un buen consultor de Empresa Familiar tiene que ser una persona capaz de respetar y querer a las familias empresarias, y comprometerse con esa familia y con su historia (…) tiene que tener vocación de unir (…)
Ø¿Somos buenos consultores de Empresa Familiar?
o ¿Qué contiene nuestra caja de herramientas?
§¿Cuántos cadáveres hemos dejado en el camino?[x]
La tarea de quien lidera una organización es una secuencia de decisiones: dirigir organizaciones que saben qué hacer para crecer [periodos de evolución]; y dirigir procesos de cambio para poder seguir creciendo [periodos de revolución] (…)
(…) a momentos de paz [crecimiento por creatividad, por capacidad de dirección, por delegación, de integración] le siguen momentos de crisis, sean de liderazgo, de autonomía, de control (…)
(…) situación de “desgaste”, porque lo que unía en el pasado ya no atrae más, y habrá que ver qué es lo que ha provocado la falta de esperanza sobre el futuro del grupo familiar.
Ø¿Cómo detectamos las situaciones de deterioro?
Ø¿Cómo las combatimos?
(…) Toda empresa necesita su SISI, alguien al frente de la sucesión con trayectoria pasada positiva y futuro de potencialidad en la organización.
Ø¿Tenemos identificado nuestro SISI?
o ¿Lo estamos cuidando?
§¿Hemos codiseñado un plan de desarrollo?
(…) en estos tránsitos familiares (…) hay tres temas en los que hay que centrarse:
· La sucesión
· Los acuerdos familiares
· El gobierno de la Empresa Familiar
(…) acompañar a las personas, a la familia empresaria y a la Empresa Familiar en los tránsitos generacionales.
¿Cuáles son las dimensiones[xi]que las personas involucradas en la Empresa Familiar pueden vivir a lo largo de las distintas generaciones? (…)
¿Somos buenos dueños —socios o ambos a la vez?
Ø¿Qué características te catalogan?[xii]
¿Qué significa profesionalizar las personas?[xiii](…)
(…) los directivos no familiares pueden desempeñar eficazmente el rol de mentores de los familiares que se van incorporando a la empresa[xiv]
El “sentido de pertenencia” en las Empresas Familiares se obtiene compartiendo la cultura de la Empresa Familiar (…)
El instrumento de profesionalización de las familias dueñas de empresas medianas o grandes es lo que técnicamente se llama “Protocolo” (…) “Acuerdo familiar”. Lo importante no es el nombre que le demos, y quizás tampoco el hecho de sí mismo de tener un Protocolo en la familia: lo valioso es lo que el Acuerdo consigue: que la familia pueda hablar y acordar sobre determinados temas no siempre sencillos de consensuar.
Ø¿Podemos, solemos la familia dedicar tiempo de calidad a dialogar sobre el futuro del proyecto?
El protocolo es un proceso cuyo resultado más significativo es la acción de acordar. Para conseguir (…) hace falta que los miembros de la familia hablen, se sienten juntos en una misma mesa, expresen sus intenciones, escuchen a los demás con la voluntad de entenderlos, digan con claridad sus opiniones y prioridades, negocien, y si es necesario cedan en algunos temas por un bien superior: la paz familiar y el futuro de la empresa (…)
(…) debe ser un guante que se adapte a la situación de cada familia y de su empresa. No sirve repetir una receta (…) los consultores de Empresa Familiar no proponemos acuerdos prefabricados (…) no es un escrito que se impone, sino un proceso que recoge las prácticas que van bien a una familia concreta.
Política de dividendos
· Un porcentaje sobre los beneficios netos de impuestos, siempre que haya utilidades.
· Un porcentaje del patrimonio neto.
· De los dos anteriores, el que sea mayor.
· De los dos anteriores, el que sea menor.
· Un valor definido por la necesidad.
Ø¿Quién define la necesidad de la familia?
o ¿Cómo diferenciamos la necesidad del abuso?
§¿Podemos acotarla, complementarla con algún tipo de fondo de liquidez[xv]?
Ø¿Nos planteamos la entrega de un dividendo mínimo garantizado?
o ¿Qué ventajas y /o inconvenientes identificamos?
Para que el Protocolo funcione la familia no sólo se compromete a cumplirlo del mejor modo que le sea posible, sino que simultáneamente necesita que la empresa adopte determinadas prácticas que el acuerdo sea eficaz (…)
Ø¿Qué está haciendo la empresa por tener buenos dueños?
Ø¿Qué debería estar haciendo?
o ¿Por qué no lo hace?
(…) al profesionalizarse, la Empresa Familiar acompaña la profesionalización de la familia y de las personas (…)
Ø¿Cómo nos está acompañando la empresa?
o ¿Lo sentimos?
El sistema de remuneración de los familiares debe ser claro, transparente, conocido por todos y no manipulable.
¿En función de que factores es justo retribuir a los miembros de una familia propietaria de una empresa? Lo justo es retribuir en función de lo que cada uno aporta [xvi](…)
«El hombre superior exige todo de sí mismo;
el hombre inferior exige todo de los demás"»[xvii]
Ø¿Qué nos autoexigimos?
Ø¿Qué esperamos de los demás en terminos de compromiso, responsabilidad y actitud?
o ¿Qué nos exige la Empresa Familiar?
o ¿Qué les demandamos nosotros?
§¿Qué responsabilidades nos exige la familia?
§¿Qué compromisos esperamos nosotros de ella?
Dirigiendo lo nuestro
Guillermo Perkins
TEMAS
Link de interés
● El poder en las organizaciones
● Empresas Familiares de hermanos: Claves de éxito para el trabajo en equipo
● La planificación estratégica de la familia empresaria: Cómo planificar para unir a la familia y asegurar la continuidad de la Empresa Familiar
● Recursos para la Empresa Familiar: Libros, casos, notas técnicas, artículos, papers, blog, podcast, formación...
«Mantener viva a una Empresa Familiar,
tal vez sea el más arduo de los trabajos de gestión sobre la tierra»[xviii]
Ø¿Qué estás haciendo por mantener vivo el espíritu de la Empresa Familiar?
o ¿Qué más puedes hacer además de lo que ya haces?
§¿Por qué no lo haces?
ABRAZOTES
[ii] “La autoridad se tiene, el poder se recibe”, Luis Valls-Taberner
[iii] Miguel Ángel Gallo
[iv] “No hay única teoría de la felicidad y cada uno tiene la propia”, Enrique Rojas
[v] Pp., 23 (…) Todas ellas se parecen en los problemas que tienen que afrontar por el hecho de pertenecer a una familia (…) las familias tienden a “barrer debajo de la alfombra” cuando se trata de enfrentar las cuestiones que hay que resolver por ser una familia empresaria.
Pp., 24 (…) Son muy distintas en muchísimos factores, pero a la hora de enfrentar las dificultades que tienen por el hecho de ser propiedad de una familia, todas viven situaciones similares (…)
[vi] Guillermo L. Perkins
[vii] “Quien no duda no puede conocer la verdad”, Diego de Saavedra Fajardo
[viii] Seneca
[ix] ¿Por qué lo esconden?
Ø¿Qué papel juega la confianza familia—consultor en esa apertura en canal en las primeras reuniones?
[x] Las heridas curten, y no todas las intervenciones son exitosas.
Ø¿Qué hemos aprendido de nuestros fracasos?
[xi] Pp., 71 (…) dimensiones (…) Lugar y función que ocupan (…)
· Ser parte de la familia,
· Tener o no parte de la propiedad, `
· Participar o no en la dirección,
· Trabajar o no a diario en la ejecución
[xii] Pp., 84
Buen dueño
· Visionario
· Motivador
· Conoce su patrimonio
· Busca la sustentabilidad e integridad de su patrimonio
· Procura el justo equilibrio entre reinversión y dividendos
· Distingue los planos de propiedad, dirección y ejecución
· Se preocupa por la comunidad
Buen socio
· Habilidad de escucha1 y diálogo
· Empatía
· Sabe trabajar por consenso
· Conoce la empresa y se interesa por ella
· Sabe compartir
1 “Un hombre educado es aquel que puede escuchar con atención cosas sabidas, dichas por alguien que las ignora totalmente”, Duque de Morny
[xiii] Pp., 87 ponerlas en condiciones de que se desarrollen para poder desarrollen su tarea del mejor modo posible (…)
El mejor modo posible implica que la empresa y la familia sostengan o aumenten las capacidades de esas personas para competir en el corto y largo plazo y que puedan actuar como buenos profesionales (…) capacidad de logro (…) conseguir el nivel de involucramiento que quiera tener (…)
[xiv] “Quien tuvo un maestro en el pasado tendrá un tesoro en el futuro”, Daniel Sánchez Reina
[xv] Pp., 126 Fondos de liquidez
· (…) para asistir a necesidades extraordinarias de algún grupo familiar sin que tenga que vender sus acciones (…)
· (…) para la compra de pequeños porcentajes (…)
· (…) compra de pequeños porcentajes (…) dentro de su rama familiar (…)
· (…) pequeñas contingencias o necesidades de un familiar
Ø¿Tiene nuestra familia y /o rama un bolsín para atender necesidades?
o ¿Deberíamos tenerlo?
o ¿De qué cantidad?
o ¿Qué reglas de funcionamiento debería tener?
[xvi] Pp., 145 (…) al que aporta capital, en función de los dividendos (…)
(…) al que aporta dirección, en función de los honorarios que le corresponden por el trabajo realizado (…)
(…) los que aportan trabajo ejecutivo, en función de lo que el mercado indica que ese trabajo vale (…)
[xvii] Confucio
[xviii] Randel S. Carlock
Puzzle Bobble
Karate Blazers
Puzzle De Bloques
Magical Cat Adventure