Las pequeñas y medianas empresas de origen familiar son grandes protagonistas de la actividad económica argentina. De qué modo organizan la transición general. La mirada de los más jóvenes.
Hay un momento en toda compañía familiar en donde lo inevitable sucede: las nuevas generaciones asumen el rol de mando. Las diferencias de visión según los plazos y los objetivos que se quieren lograr y cómo, así como las responsabilidades que se asumen y el rol que se adjudican, se convierten en los principales desafíos a afrontar. Del total de empresas que existen en nuestro país, el 90% son empresas familiares, mueven el 70% del empleo privado y generan el 68% del PBI. Sin embargo, apenas el 4% sobrevive a la tercera generación y apenas el 1% a la cuarta, según datos del Club Argentina de Negocios de Familia (Canf).
Juan Manuel Barrero es Managing Partner en Barrero & Larroudé, una empresa fundada por su padre, Carlos Barrero, en 1977, especializada en brindar servicios de consultoría, auditoría e impuestos, y asesoramiento a aquellas firmas que se desempeñan en la cadena agro-alimentaria.
"Con la experiencia laboral que obtuve en otras compañías, observé que hacía falta incluir un mayor enfoque estratégico a todo el management del agro. Fue ahí que, ocho años atrás, le propuse a mi padre y a su socio, Alejandro Larroudé, abrir un estudio en la Ciudad de Buenos Aires, trabajar durante tres semanas al mes con el proyecto, y una semana para ellos en Trenque Launquen donde nació la empresa- para afrontar mis gastos fijos de $ 5000 que tenía en aquel entonces", recuerda Barrero y afirma que puso como objetivo ser una firme líder a nivel nacional para el sector agroindustrial.
Condiciones idóneas
"Hay que tener en claro que triunfar en la empresa familiar es mucho más complejo que lograr el éxito en cualquier otro lugar. Esto significa que la integración generacional no es un hecho espontáneo, sino que es necesario producir las condiciones adecuadas para que sea eficiente y se logre alcanzar el éxito", explica Jorge Omar Hambra, director del Canf, y subraya: "Lo menos recomendable es la destitución de una generación por otra como resultado de una batalla interna que dejará heridos tanto al negocio como a la familia".
Cruzzolin Materiales Eléctricos, una firma dedicada a la comercialización y distribución de ese tipo de productos, cumcelebrará 50 años en 2019 y Martina Cruzzolin trabaja allí desde hace ya casi una década. "Empezó siendo un pequeño local de venta de artículos eléctricos que armaron mis abuelos, que eran inmigrantes italianos, quienes buscaban una actividad para que tuvieran sus hijos", cuenta Cruzzolin, quien detalla que comenzó a trabajar a los 19 años, mientras comenzaba a dar los primeros pasos en la facultad.
"Primero, lo hacía solo algunos días; después, todos los días pero con una dedicación part-time y, cuando me recibí, empecé a tomar cada vez más responsabilidades. Siempre tuve la idea de trabajar ahí, pero no era una convicción, sino, más bien, una de tantas posibilidades", comparte esta mujer con alma emprendedora que demostró que es posible derribar esa idea erróneamente popularizada que reza que la primera generación es la que funda la empresa; la segunda, las desarrolla; y la tercera, las funde.
"Las estadísticas muestran que, a diferencia de lo que se cree, durante la primera y segunda generación desaparecen en proporción la misma cantidad de empresas que durante la tercera (alrededor de dos tercios en cada una). Estas organizaciones van sufriendo quiebres y en cada nuevo ciclo es como si volvieran a empezar. Puede que aquello que sirvió para tener éxito en la etapa anterior, llegue a ser letal para la etapa siguiente", comentan desde el Canf.Parte del camino
Ir y volver también es opción. Lo fue para Alexia Keglevich, CEO Global de Assist Card, la firma dedicada a los servicios de asistencia al viajero. "Trabajo en la compañía desde 1985, cuando ingresé lo hice al departamento de Marketing y Publicidad. Durante 10 años, me desempeñé en diferentes posiciones dentro la empresa, especializándome en la creación de nuevos productos y en el diseño de estrategias comerciales innovadoras. También lideré la expansión de la empresa hacia el Sudeste Asiático. Sin embargo, en 1995 me fui a trabajar al Banco Santander Río", cuenta Keglevich.
No obstante, la ejecutiva regresó a la empresa familiar en 1999, cuando fue nombrada directora Ejecutiva, para luego, en 2006, convertirse en CEO.Hacer para cambiar
Barrero asegura que "para intentar cambiar algo en una empresa familiar, primero hay que demostrar con hechos, antes de ir a pedir que se cambie algo. "Sugiero que siempre es mejor probar de a poco, sin pedir mucho permiso. En el momento en que demostrás que funciona, todos te van a ir dando cada vez más lugar. Los espacios de decisión no te los regalan, hay que ganárselos", asegura el partner en Barrero & Larroudé.
En la actualidad, la empresa da trabajo a más de 50 personas, entre socios, asociados y empleados, el doble de cuando él siguió el legado de su padre. "Hoy somos un equipo de profesionales, donde los apellidos cada vez importan menos, tenemos foco en las necesidades, mejoramos los procesos internos, y eso es lo que nos está permitiendo crecer", resalta el ejecutivo.
Hambra explica que, en los últimos tiempos, los empresarios se han mostrado más ávidos de capacitarse y de exigir lo mismo para sus herederos: "Acuden a la consulta con el ánimo de optimizar y asegurar la salud del proceso de cambio y, en algunos casos, para planificar una progresiva delegación de la gestión del negocio que les permita mantener el control como propietarios, pero, a la vez, contar con tiempo extra para disfrutar del bienestar económico que construyeron. En este sentido, muchos baby boomers (N. de la R.: los nacidos en el período contemporáneo y posterior a la Segunda Guerra Mundial, entre 1946 y 1964) ya han adquirido algunas de las cualidades de la tan nombrada generación Y".Entrar en tema
Además, Hambra explica que las nuevas generaciones deben pasar por un proceso de inducción que les permita meterse de lleno en el negocio, conocer sus variantes reales y no las imaginadas.
"Aconsejo que quienes recién ingresan pasen por procesos sistemáticos de conocimiento del negocio, asistidos por coaches para cada función", comenta y, en línea, agrega: "Y sugiero que no ocupen posiciones de jerarquía hasta conocer desde adentro los procesos formales e informales con que se maneja la empresa".
Lo importante es que esa persona que se suma a la compañíaatraviese, primero, por un periodo de conocimiento y práctica que le permita asegurarse que cuando ocupe el campo de trabajo para el que califica, pueda ejercer un liderazgo legítimo, es decir, aquel que emana de la autoridad y no solamente del poder que le da su pertenencia a la familia propietaria, detalla Hambra.
En este sentido, Cruzzolin recuerda que en los primeros tiempos comenzó rotando por algunas áreas para conocer qué es lo que sucedía no solo en su empresa, sino también en las pymes. "Había mucho reproceso, procedimientos no estandarizados, muy dependientes de la persona que los ejecutaba, cosas que se hacían porque desde siempre se realizaron de esa manera, sin probar si era lo más eficiente para el negocio", asegura Cruzzolin. Asimismo, la ejecutiva explica que comenzó por preocuparse por estandarizar las operaciones con la ayuda de consultores externos, establecer un plan de gestión y rediseñar procesos, puestos y medir los indicadores de manera más profesional para poder compartirlos con la organización.
Los mandos medios crecieron conjunto a la organización, y hoy la empresa cuenta con más de 38 empleados.Hacia resultados
Assist Card, que hoy da empleo a 1200 personas y cuenta con una facturación anual de unos u$s 200 millones, notaba una realidad diferente al ingreso de Keglevich. En ese entonces, la compañía vendía u$s 12 millones.
"Era importante crear una empresa orientada a resultados, con una cultura única y con la visión de que todo se puede mejorar si nos adaptamos a las nuevas tecnologías Esa cultura la sigo defendiendo al día de hoy y es uno de nuestros valores más importantes. Cuando Starr Companies decidió comprarnos, en 2011, lo que les pedí era que, si querían que me quedara, entonces yo debía seguir definiendo la cultura del lugar. Y así fue", señala Keglevich, quien llevó a la compañía a disponer de 74 centrales interconectadas entre sí con tecnología de última generación para garantizar la disponibilidad de atención ininterrumpida en 16 idiomas, y brindar servicios y soluciones en más de 17.000 ciudades con asistencia disponible las 24 horas de los siete días de la semana.Cambio de mando
¿Qué sucede con los fundadores cuando la nueva generación asume el rol de liderazgo? Es una de las preguntas que más se hacen en las empresas en épocas de transición. "Tomar la nueva postura de accionista del negocio es beneficioso porque aporta a la formalización y profesionalización del negocio, al mismo tiempo que permite disfrutar del tiempo libre", asegura Hambra.
Y, en línea, agrega: "Pero hay que reconocer que esto no es de lo más común. Existen, de todas maneras, otras posibilidades de combinar la energía y la experiencia de las dos generaciones que se solapan, por ejemplo, desarrollar negocios alternativos mientras se mantiene el rol de accionista y consejero de la dirección ejecutiva del negocio principal; o aprovechar dedicar una parte de su tiempo a fines sociales a través de la generación de una fundación o mediante la participación en acciones comunitarias que puedan aportar a una política de Responsabilidad Social Empresaria (RSE)", detalla Hambra.
En este sentido, Barrero asegura que, si bien es positivo que los hijos trabajen en las empresas familiares, es necesario que se puedan integrar los propósitos personales al de la organización. Desde el día que él entró, a la actualidad, la facturación subió a más del doble y tiene planes de crecer un 50% más para 2019.
"Existe una identidad única que no se puede reemplazar. Mi consejo sería que, si creen que ese propósito de vida está alineado y pueden agregar valor a la empresa, que está bueno probar", afirma el consultor. Y opina que "siempre hay que separar el ser accionista con el ser parte de la empresa, porque el legado, si es que son herederos, nunca se pierde, por eso, como dice mi amiga Andrea Grobocopatel, hay que aprender, siempre, a ser un buen accionista".EL LEGADO NO ES SOLO EMPRESARIAL
Las presiones de seguir con aquello que marcó la familia no se limita a la empresa. Juan Francisco Rago siguió los pasos de su padre y la peleó hasta convertirse en el arquero del Club Atlético Atlanta. "Mi papá nunca me incentivó de manera explícita, sino que me permitía verlo jugar, y eso era motivador", cuenta Rago y agrega: "Después de los partidos, me preguntaba qué sentía y corregíamos los errores entre los dos. Es clave que los padres apoyen y ayuden a sus hijos a enfocarse para lograr motivación y seguir el legado".
"NO ES RECOMENDABLE LA DESTITUCIÓN DE UNA GENERACIÓN POR OTRA. LA BATALLA INTERNA DEJARÁ HERIDOS AL NEGOCIO Y A LA FAMILIA.
"HAY QUE TENER EN CLARO QUE TRIUNFAR EN LA EMPRESA FAMILIAR ES MUCHO MÁS COMPLEJO QUE LOGRAR EL ÉXITO EN CUALQUIER OTRO LUGAR. LA INTEGRACIÓN GENERACIONAL NO ES UN HECHO ESPONTÁNEO."
Fuente: https://www.cronista.com/pyme/negocios/Empresas-familiares-el-avance-de-la-nueva-generacion-20181129-0003.html
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