Empresas Familiares: La capacidad transformadora de un conflicto bien gestionado

Por Josep Tàpies

Los conflictos son cíclicos y suelen seguir un patrón. El profesor Salvador Rus, colaborador de la Cátedra, siguiendo la propuesta de  Joachim Schwass (2*), distingue cinco fases: ausencia de conflicto, fase aguda, el conflicto amenaza con ser incontrolable, ansiedad ante la catástrofe, comportamiento constructivo, ausencia de conflicto. Con el tiempo, este ciclo se repetirá: se alcanzará de nuevo la fase aguda y otra vez se repetirá el mismo patrón.

Desde esta perspectiva, puede parecer que este proceso solo admite una lectura negativa, pero en realidad no es así. Gestionar los conflictos desde un enfoque transformador permite manejarlos de forma positiva, porque se contempla la posibilidad de negociar, llegar a un consenso, establecer acuerdos, asumir responsabilidades, suscitar compromisos, generar empatía con los otros, comprender su postura y conciliar los diferentes puntos de vista y las razones que provocan las discrepancias que dan lugar al conflicto.

Si se plantea el análisis del conflicto desde esta perspectiva, las situaciones conflictivas pueden ser una oportunidad para aprender, y para aumentar la unidad y fortalecer el compromiso de los familiares con el proyecto empresarial.

El modelo de los tres círculos
En la empresa familiar, los conflictos pueden originarse porque los parientes defienden posiciones determinadas con respecto a la familia, a la propiedad y a la gestión de la empresa o porque tienen visiones distintas acerca de cada rol. Para abordar las particularidades de los conflictos en este tipo de empresas y poder  gestionarlos productivamente es conveniente analizarlos a partir de un enfoque clásico: el modelo de los tres círculos desarrollado por Davis y Tagiuri (ver figura 1).

Los tres círculos representan los ámbitos propios de las empresas familiares: la propiedad, la familia y la empresa. Dependiendo de la ubicación en cada uno de ellos, serán diferentes las metas, los puntos de vista y las formas de actuar de cada uno de los integrantes de la familia.

Los diferentes roles que cada uno de los participantes asumirá, en función de si pertenece o no a la familia, si trabaja o no en la empresa, y si es o no propietario de la misma, se resumen en estos siete grupos (representados en la figura 1):
1. Miembro de la familia/ no propietario/ no empleado
2. Propietario/ no familiar
3. Empleado/ no familiar
4. Miembro de la familia/ propietario/ no empleado
5. Empleado/ propietario/ no familiar
6. Miembro de la familia/ empleado/ no propietario
7. Miembro de la familia/ propietario/ empleado

Atendiendo a las posiciones que cada persona puede ocupar en el modelo de los tres círculos es fácil construir un inventario de posibles situaciones de conflicto. Este esquema puede  ser  útil para aproximarse a la fuente de los conflictos interpersonales en las empresas familiares, porque permite examinar los diferentes puntos de vista que conforman la fuente principal de cualquier conflicto. No obstante, también hay que tener en cuenta que algunas de las disyuntivas más importantes en el área de los conflictos en la empresa familiar son fruto de los rasgos de personalidad de cada individuo y del paso del tiempo.

A medida que pasa el tiempo, cada círculo dentro del modelo va cambiando, por ejemplo, con la incorporación de nuevas personas que entran y salen de los círculos, a través de los nacimientos en la familia, matrimonios, divorcios, separaciones y defunciones. Cada uno de estos acontecimientos provoca una reacción en todo el sistema, que trae consigo diversas fuentes de conflicto y que, a su vez, es también un poderoso motor de cambio y de regeneración para la empresa y para la familia.

Aunque las personas suelen percibir el conflicto como una situación negativa, en el caso de la empresa familiar las situaciones conflictivas pueden ser el catalizador necesario para revitalizar y desarrollar los tres sistemas que la componen: la familia, la empresa y la propiedad de la misma. Si se estructuran los órganos de gobierno adecuados, la empresa familiar puede salir reforzada del conflicto, que puede servir para ver  la necesidad de crear un consejo de administración profesional en su modo de actuar (CAPMA), redactar un protocolo, crear un consejo de familia. En definitiva, de dotarse de estructuras y procesos de gobierno que contribuyan a la institucionalización de la empresa familiar y de la familia empresaria.

En muchas ocasiones, las normas pueden ayudar a resolver los conflictos, en especial los que tienen que ver con la articulación práctica de la vida en común. El protocolo familiar, los estatutos sociales y los documentos internos que desarrolle la familia para regular su relación con la empresa son una forma de encauzar los posibles roces derivados de la convivencia en la empresa y en la familia. La institucionalización sirve de guía para  evitar los enfrentamientos entre personas, y muchas veces  actúa como freno ante conductas que pueden generar conflictos.

Negociación, mediación y arbitraje
Las normas suelen ser útiles pero, en algunos casos, insuficientes. Cuando se llega a este punto puede ser necesario recurrir a la negociación, la mediación o el arbitraje.
La negociación es el proceso por el que las partes en conflicto tratan de resolver sus diferencias por sí mismas, sin ayuda externa. Se trata de un procedimiento de comunicación directa entre las partes enfrentadas, sin la presencia de un tercero que medie, en un esfuerzo por alcanzar un acuerdo aceptable para las dos partes. En algunas ocasiones, la negociación significa iniciar y mantener un proceso muy formalizado. También puede indicar un proceso más informal a través del cual se van tomando decisiones cada día.

La mediación se refiere al proceso en el que se discute una resolución, y requiere la asistencia de una parte mediadora. Es voluntario y las partes conservan el control sobre el resultado final, aunque en él haya que contar compensaciones positivas y negativas. El mediador interviene como una instancia facilitadora pero neutral del proceso de comunicación, y se mantiene imparcial tanto con las partes como en lo relativo al resultado del conflicto.

El arbitraje está muy cercano a la pura mediación, y señala los esfuerzos de intermediación no coercitiva destinados a impulsar a las partes hacia las negociaciones. La principal diferencia entre mediación y arbitraje es que, en este último, la decisión que toma la tercera persona que ejerce de mediadora obliga legalmente a las partes implicadas en el conflicto que, por lo tanto, no conservan el control sobre el resultado final.

En realidad, las soluciones que una familia aplique a sus conflictos no se pueden trasladar al resto de familias sin más, ni tampoco son válidas para una misma familia en cualquier situación, porque en cada caso habrá que someter la solución al juicio de los afectados y adaptarla a las circunstancias de la empresa y de la familia.

El mes que viene finalizamos esta serie sobre el conflicto en la empresa familiar analizando con detalle los conflictos más habituales, sus causas y oportunidades de aprendizaje, y ofreceremos algunos consejos para intentar resolverlos con éxito.

Autor Por Josep Tàpies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE

Este artículo se basa en la nota técnica “El conflicto en la empresa familiar”, de Salvador Rus y Josep Tàpies, disponible en IESE Publishing.

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