Empresas familiares: las siete reglas de oro

por Jon Martínez

En casi todos los países -incluido Chile-, siete a nueve de cada 10 empresas son de propiedad y administración familiar. Aunque abundan más entre las pymes, también hay muchas empresas familiares grandes. Un tercio de las 500 más grandes de EE.UU. son controladas por familias. En Europa, ese porcentaje sube al 50%, y en Asia y Latinoamérica es de dos tercios, aproximadamente. Así, las empresas familiares son el verdadero motor de las economías en el mundo, aportando entre un 50% y 70% del PIB y del empleo en cada país.

Pese a su enorme importancia, hace sólo 25 años se inició el estudio de las empresas familiares en el mundo. Entre otras cosas, se ha descubierto que no más de un 10% o 15% de las empresas familiares fundadas por un empresario(a) avanza más allá de la tercera generación.

Esto se debe a que las empresas familiares son más difíciles de manejar que las no familiares, porque a los desafíos competitivos propios del negocio se suman los temas y problemas de la familia dueña o controladora de la empresa. Hoy, entendemos la empresa familiar como un sistema compuesto por tres grupos de personas: los empleados de la empresa, sus dueños y los miembros de la familia. Estos grupos suelen ser interdependientes y estar entrecruzados. Por ejemplo, el fundador puede ser dueño, máximo ejecutivo de la empresa y cabeza de la familia al mismo tiempo.  

Sin embargo, hay muchas empresas familiares que se manejan muy bien y trascienden a través de las generaciones con éxito en los negocios y armonía en la familia. ¿Cómo lo hacen? Dentro de los muchos “secretos” del éxito, hay siete “reglas de oro”. Primero, hay que manejar el sistema completo de la empresa familiar, es decir, prestar atención a los tres grupos de personas, y no sólo a los que trabajan en la empresa. Considerar sólo los asuntos de la empresa y desatender los temas de familia y de propiedad puede ser peligroso a mediano y largo plazo.

La segunda regla es tratar a la familia como familia y a la empresa como empresa. En otras palabras, si bien hay que preocuparse de los temas familiares, éstos no deben mezclarse con los temas de la empresa. La tercera es entender que lo justo no es siempre igualitario y que la igualdad no es siempre justa.

Esto se aplica especialmente a los cargos y remuneraciones de los familiares que trabajan en la empresa, los que dependerán de la capacidad y contribución de cada uno. En otras palabras, los hijos o nietos no pueden ganar todos lo mismo.

En cuarto lugar, la sorpresa es el enemigo y la estructura es el amigo. Esto significa que es fundamental que quienes dirijan la empresa informen y sean transparentes respecto de los resultados y problemas con los demás socios o accionistas familiares. Además, contar con una buena administración y un buen gobierno corporativo (directorio) es clave para profesionalizar la empresa.

La quinta regla es promover un liderazgo fuerte y evitar las decisiones unánimes. Ante decisiones cruciales de la empresa, es importante que los líderes puedan decidir. Muchas veces las decisiones por unanimidad de un grupo de hermanos o primos pueden paralizar la empresa y hacerla perder oportunidades.

En sexto lugar, el dinero es importante, pero no debe ser decisivo. Los dividendos o retiros son el justo premio para los dueños, pero no deben hacer que la empresa familiar pierda competitividad por no reinvertir lo suficiente. Los dividendos deben “endulzar” las vidas de los familiares dueños, pero no sostenerla. Desde el momento en que la familia vive de ellos, la empresa está en peligro, porque las familias suelen crecer más rápido que las empresas.

Por último, “profesionalice” su familia. La familia empresaria también debe ser muy profesional, y para ello es clave planificar su futuro y crear instituciones tales como el consejo de familia y el protocolo, con reglas claras para temas como la entrada y salida de la empresa familiar.

Autor por Jon Martínez – Profesor del ESE Business School, Universidad de los Andes.

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