Empresas familiares y la sucesión: dos mundos opuestos

por Dr. Juan Manuel San Martín Reyna

Las empresas familiares son parte fundamental para el funcionamiento económico de un país, ya que la mayor parte del tejido empresarial en la mayoría de los países está fundamentado en las empresas familiares. Por ejemplo, en Francia, el 60.5% de las empresas son de carácter familiar, en Italia el 75%, en Alemania el 82%, en el Reino Unido el 76%.

En Estados Unidos el 90% de las empresas son propiedad familiar o están controladas por una familia, y generan más del 75% de los empleos y, de las empresas cotizadas en Bolsa, el 42% son empresas familiares. En España, el 71% de las empresas son empresas familiares.

Dada esta importancia, no sorprende que este tipo de empresas contribuyan a la generación de entre el 35% y 65% del Producto Interno Bruto (PIB) en los estados miembros de la Unión Europea (UE), por ejemplo; aproximadamente de 40 a 45% del PIB en América del Norte, entre 50% y 70% del PIB en Latinoamérica y entre 65% y 82% del PIB de Asia. Aunque en México no tenemos un censo sobre empresas familiares, sabemos que el 95.5% de las empresas son micro o pequeños negocios y contribuyen con el 70 porciento del empleo en el país.

Nos referimos a este tipo de negocios debido a que casi todos comienzan con el apoyo de capital familiar. Como podemos ver, dependemos en gran medida del funcionamiento de este tipo de empresas para que el aparato económico del país funcione de forma adecuada. Por tanto, si la empresa familiar se estanca, no crece o, peor aún, si retrocede, el impacto económico será considerable.

Debido a su trascendental importancia en los sistemas económicos, ha surgido una amplia literatura sobre el tema de empresas familiares, siendo uno de los problemas que más aqueja a este tipo de empresas el paso generacional. Las cifras fundamentan esta argumentación ya que, de acuerdo a éstas, pareciera que la principal causa de mortandad se encuentra en el proceso sucesorio al argumentarse que el 70% de los negocios familiares desaparecen después de la muerte del fundador y sólo entre el 9 y el 15 porciento consiguen llegar a una tercera generación.

Por ejemplo, de acuerdo con la encuesta Negocios Familiares Globales 2007/2008, 49% de 1,454 empresas familiares en 28 países no tienen un plan de sucesión y una cuarta parte de las firmas encuestadas cambiará de mano en los próximos cinco años. Incluso, las compañías que sí tienen un plan de sucesión aún deben pasar varios obstáculos, ya que, por ejemplo, diferentes estudios muestran que de las empresas familiares que sí tienen plan de sucesión no saben a quién dejarle la empresa y muchas otras se enfrentan a problemas como no tener un avalúo de su compañía.

En nuestro país las cifras son más escalofriantes, ya que con el impacto tan fuerte que estas empresas tienen en nuestro sistema económico, sólo tres de cada diez empresas familiares logran sobrevivir a la segunda generación. Es decir, hablamos de empresas que contribuyen con casi el 70% del empleo en el país y de las cuales solo una tercera parte sobrevivirá al relevo generacional de acuerdo con Secretaría de Economía.

Bajo esa realidad, pareciera que nuestras empresas familiares se aproximan a una inminente realidad, no lograr sobrevivir, lo que los llevaría a tomar una inexorable decisión: cerrar, vender o retener la propiedad, pero recurriendo a una dirección externa. Si la empresa familiar quiere sobrevivir, y pasar con éxito a la siguiente generación, debe planificar la sucesión regulando y organizando las relaciones empresa-familia, haciendo que ambos elementos sean complementarios y no sustitutos.

En este sentido, la planeación en una empresa familiar resulta vital, y si hay un proceso que no se debe postergar y se debe planear con tiempo y calma es principalmente el establecer un plan de sucesión que nos permita transitar de forma armónica y ordenada de una generación a otra.

Es por ello que la planificación de la sucesión debe estar sustentada en la idea de trascender a las próximas generaciones más allá de la relación de propiedad, ya que la sucesión debe considerarse como una transferencia de liderazgo a la próxima generación. Hablamos de transferir un liderazgo que, generalmente, es muy extenso en el tiempo y por lo tanto debe trabajarse como un proceso y no como un evento.

Como podemos apreciar estimados lectores, la tarea no es fácil, pero si queremos prolongar la vida de nuestra empresa familiar debemos comenzar a pensar en lo único seguro o no especulativo en nuestro negocio: la sucesión. Inevitablemente tenemos que pensar en ello si queremos que nuestra compañía cumpla con el cometido para el cual fue creada: conseguir construir algo con el fin de brindar sustento y seguridad a los seres queridos, siempre con la idea en mente de que eso, por lo que se está luchando, pueda trascender a las siguientes generaciones

Autor Dr. Juan Manuel San Martín Reyna

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