por Luis Asenjo Conseguir cambiar, transformar, a través de proyectos de gestión, cambio o formación, es una labor por la cual trabajamos a diario muchos departamentos de empresas y consultoras.A lo largo del tiempo nos hemos encontrado con muchas situaciones y proyectos con necesidad de transformación, en los que hemos cambiado las formas de hacer, ya sea por medio de reestructuraciones, metodologías, sistemas, herramientas, formación, organización…. todas esas situaciones nos han permitido aprender que para transformar de verdad, para que los cambios se produzcan, hay que seguir unos pasos, un proceso que puede variar en cada caso, pero que hay que seguir lo más fielmente posible para que el cambio, la transformación sea efectiva.Según Kotter, es necesario seguir 8 pasos en los procesos de gestión del cambio. En nuestro caso, y sin perder de vista el modelo de Kotter, hemos montado un proceso, una serie de pasos que nos sirven para, no solo afianzar la transformación, sino conseguir medir la realidad del cambio.
Metodología para medir la transformación de un proyecto
El proceso parte de la medida, para terminar en la medida, la primera de ellas puede, según el caso, permitirnos no solo sentar las bases de la transformación, el punto de partida, sino como un apoyo a la estructuración del proyecto, permitiendo conocer áreas de mejora y priorizar las siguientes fases de los proyectos en función de la medición inicial. La segunda medición, al cierre de proyecto, será la que nos indique la mejora, la transformación producida con el proyecto.La segunda de las fases es la “modelización”, donde partiendo de la medición y el análisis en profundidad del problema a transformar, preparamos un modelo, ya sea una sistemática, un proyecto, uno o varios talleres o un plan de desarrollo, que se ajusta a las necesidades del cambio y que será el eje vertebrador del proyecto de transformación.El siguiente paso será el de la “venta interna”, paso que se repite al menos dos veces, la primera, la que nos ocupa en este momento, la utilizamos para integrar la visión del proyecto, poner en común la metodología con la estructura superior jerárquica de la empresa, que se conozca y se apoye el proyecto, y para transmitir y perfeccionar el modelo con algunos de los integrantes más relevantes del equipo a transformar. Esta fase es imprescindible para no generar rechazo, contar con el equipo y sus superiores y alinearlos, asegurará gran parte del éxito de los proyectos.Una fase más, el “trabajo con las personas”, siempre llega, unas veces como implantación y formación, y otras como una herramienta, sistemática, modelo de trabajo, o similar, que será usado por las personas, cambiará su forma de actuar y generará un cambio, una transformación.La segunda “venta interna” es muy importante, es una de las fases del modelo de Kotter que resulta más efectivas, comunicar, vender internamente los éxitos del proyecto, de las personas a corto plazo, serán por un lado reconocimientos a las personas o equipos que logren esos primeros logros, y por otro potenciadores y motivadores para conseguir que el proyecto siga con éxito adelante. Esta fase, será repetida, incluso incorporada a la rutina en la medida de lo posible.La última fase, antes de medir de nuevo, es la de “apoyo al cambio diario”, tan importante como un gran impacto si es formación o un gran modelo o sistemática, es el apoyo a las personas en su día a día, lo llamamos la “lluvia fina”. El chaparrón recibido durante las sesiones de formación o de implantación, cala pero no es suficiente para que sea efectivo y trasladado a la rutina diaria. Por ello, el apoyo, ya sea con coach, tutelas, seguimientos, es imprescindible para conseguir transformar, incorporar los cambios en el ADN de los equipos y que poco a poco se incorporen a una rutina diaria.La fase de “medida” final, o parcial si fuera así decidido, nos sirve para corregir y corroborar que el proceso de transformación es real, que ha funcionado, y en qué medida, y en qué figuras está siendo más impactante que en otras. Por otro lado, es otra forma de corroborar éxitos, premiar y reconocer a los mejores, y apoyar y corregir elementos que no funcionen ya sean elementos de un modelo o personas o equipos que no se han incorporado aún a la transformación.
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