¿En qué fallan los jefes argentinos?

por iProfessional.com

Desempeñarse en un cargo jerárquico dentro de una compañía implica un gran compromiso y responsabilidad para el que no todas las personas están capacitadas.

De hecho, ante la evaluación y la crítica mirada de los jóvenes profesionales, la mayoría los jefes argentinos no quedan muy bien parados.

Es que, el estilo de gestión que hoy valoran quienes ocupan posiciones de mandos medios en general no coincide con el que muestran sus jefes directos.

Este desfasaje es una llamada de atención para todos aquellos ejecutivos que hoy ocupan puestos de dirección y conducen equipos ya que no sólo repercute en la motivación de las personas que tienen a cargo sino que incluso puede llevar al alejamiento de estos recursos de la compañía.

En el marco de la tesis para su maestría, Vanesa Margarone, directora de la escuela de negocios de la Universidad Abierta Interamericana (UAI), entrevistó a 2.000 jóvenes profesionales de entre 23 y 35 años que trabajan bajo relación de dependencia en empresas públicas o privadas que, entre otros aspectos, describieron el estilo de su jefe directo.

A partir de las respuestas a dicha pregunta en particular dentro de investigación de Margarone titulada “Motivación y competitividad a través de las personas”, se observa que:

Para el 73% de los jóvenes profesionales su superior inmediato no acepta el error.

•  Apenas el 24,3% dice que su jefe le da retroalimentación, es decir, expresa su valoración y celebra sus logros.

• Sólo el 43% de los jóvenes consultados expresa que su líder brinda autonomía, es decir, libertad a sus empleados.
• Para un magro 26% de los profesionales de entre 23 y 35 años sondeados, su jefe delega eficazmente funciones de responsabilidad.
• Y mientras sólo un 26% de los jóvenes señala que su superior inmediato toma decisiones con participación del personal que tiene a cargo, dos de cada diez (23%) apunta que comunica eficazmente.

Una brecha que preocupa

Según afirma Margarone, cada vez más empleados eligen quedarse en una empresa por el buen clima, los vínculos laborales o la relación con el jefe, que tiene que ser un líder que se transforme en el tutor.

“El salario no es la única motivación. Ante un ajuste de sueldo, se aplica la ley de rendimientos decrecientes, es decir, el primer mes la persona está super feliz con el incremento pero a los dos meses ya pasó a ser parte de su presupuesto y esa mejora remunerativa ya no la motiva”, apunta la profesora del UAI.

Por este motivo, Margarone subraya que para incentivar al personal, los líderes y quienes ocupan posiciones de conducción en las compañías tienen darle “herramientas” alternativas.

Y a partir de revisar en su tesis el denominado “modelo de Hackman – Oldham”, remarca que otras dimensiones centrales del trabajo -como puede ser la variedad de las tareas, la autonomía y la retroalimentación- producen determinados estados o comportamientos que influyen en el resultado laboral de la persona.

El liderazgo, al atributo más importante

Recientemente, el portal de empleos Trabajando.com también llevó a cabo una encuesta entre 2.400 empleados para averiguar qué imagen tienen de sus jefes y cómo es su relación con ellos.

A la pregunta ”¿Cuál crees que es el atributo más importante que debe tener un jefe?”,un 41% aseguró que es fundamental que sepa liderar, un 22% dijo que debe inspirar confianza, un 15% que sepa escuchar, un 13% que esté en condiciones de enseñar y transmitir sus conocimientos, y finalmente un 9% consideró que éste debe saber delegar.

A partir de los datos arrojados por el sondeo, Pablo Molouny, gerente general de Trabajando.com Argentina, resalta que “para los trabajadores es importante que sus jefaturas sean un real apoyo para ellos, deben ser suficientemente motivadores con sus empleados, demostrándoles y trasmitiéndoles tranquilidad y confianza.”

Y, en línea con lo expresado en el trabajo de la directora de la escuela de negocios de la UAI, completa: “Para las personas es muy importante sentirse reconocidas por el trabajo que hacen, ésta es la mejor forma que tienen las jefaturas para demostrarles a sus empleados el aporte que significan en la empresa. Si ellos lo perciben, se sentirán confiados, motivados y comprometidos con la organización.”

La importancia del equilibrio

En tanto, Adriana Guraieb, miembro de la Asociación Psicoanalítica Argentina (APA), remarca que “no todas las personas están capacitadas para ser un buen jefe, pues quien oficia de guía, de líder, debe tener un equilibrio entre su inteligencia y sus emociones o, lo que es lo mismo, tener capacidad de ser autocrítico, controlar impulsos y motivar a sus colaboradores.”
Pero ¿Cómo ser un buen jefe? Ante esta consulta, Guraieb recomienda:

- Ante todo estar bien con uno mismo. Si el estado de ánimo es de agresión malestar o apatía, ello será transmitido a sus colaboradores quienes muchas veces pagan las consecuencias de las jefaturas.
- Tratar de no hacer críticas “excesivas” pues para lo único que sirven es para generar resentimiento
- Reconocer a menudo la tarea bien hecha porque, en caso de no hacerlo, no se mejorará la eficacia de los colaboradores. En cambio, si se logra transmitir la satisfacción por la tarea bien realizada, se incrementará la motivación y el rendimiento
- La persona que asume el rango de jefe deber saber perfectamente la responsabilidad del lugar que ocupa aunque delegue en los empleados un buen jefe es el que se responsabiliza del resultado final
- Contar con la capacidad de empatía, de ponerse en el lugar del empleado y conocer las posibilidades y limitaciones del mismo
- Tener ética profesional, ser transparente y franco con todos
- Evitar por todos los medios la prepotencia y la soberbia
- Ejercer influencia sin autoridad
- Saber escuchar

Cómo llevarse bien con el jefe

La integrante de APA expresa que “tenemos que saber de antemano que en toda situación en que se instale un sistema de jerarquías van a existir diferentes tipos y grados de dificultades que pueden provocar variadas problemáticas de las que, tal vez la más importante, sea las diferentes necesidades de unos y otros.”

“Desde el mismo momento en que se elige a una persona para entrar en la empresa, pasará a formar parte de una organización y deberá cumplir la tarea asignad. Allí su actuación y resultados son absolutamente su  responsabilidad, siempre que lo que le sea asignado esté dentro de lo posible de obtener”, postula Guraieb.

Y para evitar o atenuar los conflictos laborales, aconseja:

- Si al profesional se le presentan problemas a la hora de desarrollar sus metas es conveniente que en lugar de quejarse, guardarse y no hablar, exponga con claridad las dificultades y aquello que le parece necesario modificar para optimizar su herramienta laboral
- Proponer ideas nuevas dentro del área. Si bien éstas no sean concretadas, al menos saben del interés del profesional y su vocación por la tarea.
- Nunca olvidar que es el jefe quien decide. Los jefes suelen tener en cuenta a las personas que hacen propuestas que comunican ubicadamente que sugieren ideas que se preocupan por los resultados en lugar de quejarse y estar negativizando.

“Si a un profesional le proponen algo que le parece absolutamente inviable, no debe criticarlo.Lo ideal es que lo cumpla por un tiempo ya que, de ese modo, el argumento llegará solo, sin esfuerzos de tener que convencer al jefe y sin tener que quejarse. En cambio si dice que ´no´ desde un principio, cabe la posibilidad de que piensen que no quiere trabajar, que le gusta quejarse o que es una persona negativa”, resalta la experta de APA.

Y, a modo de advertencia, concluye: “Hay que tener en cuenta que no todas las empresas facilitan la comunicación horizontal jefe-empleado. Por el contrario, algunas están a favor del verticalismo y se crea un ambiente hostil porque no se valoran el trabajo y el esfuerzo del empleado y lo único que interesa son los objetivos.”

Fuente: iProfessional.com