La importancia de la pequeña y mediana empresa (pyme) en la economía alavesa es considerable. Más si cabe la de la empresa familiar, muy común en el territorio y que tiene ante sí una serie de retos vitales para su supervivencia. La consultora Tactio trabaja con algunas compañías en Álava. Su director, el economista Mario Monrós, habla de los problemas a los que debe hacer frente la empresa familiar así como sus fortalezas y debilidades.
-¿Como ha visto durante estos días de trabajo en Vitoria el tejido empresarial familiar? ¿Qué particularidades tiene respecto a otras pymes del resto de España?
-He visto a unos empresarios, en Álava y en el conjunto del País Vasco, exigentes en cuanto a calidad, que no les vale cualquier cosa y que son capaces de pagar algo más por esa calidad porque lo barato 'per se' no les vale.
Además de la profesionalidad y la exigencia, tienen otra particularidad, su fidelidad. Hemos visto proveedores y clientes estables. Quizá tenga que ver la cultura industrial, que hace que se desarrollen valores como la obtención de calidad o la necesidad de tener costes competitivos.
-Pero también las empresas vascas entraron más tarde en la crisis y, en consecuencia, también les costará más salir.
-Yo soy optimista respecto al futuro en Euskadi por la gran penetración de sus empresas en la industria. Y en el momento que haya otra vez inversión, que esperemos que sea pronto porque los bancos ya han tenido tiempo y recursos para recapitalizarse y han de volver al punto de partida de hace ocho años y se supone que se abrirá el grifo del crédito, ese sector industrial y por lo tanto el País Vasco tendrán un futuro y un desarrollo más rápido que otros sectores y otras zonas de España orientadas al comercio, los servicios o el sector terciario.
-La internacionalización es, por lo tanto, fundamental.
-Desde luego, porque con un 25% de paro en España no se va a generar suficiente demanda interna para satisfacer mercados dedicados a servicios de proximidad, comercios o turismo, que es el que es. Pero la industria vasca, que sabe hacer bien las cosas y tiene una base sólida, no depende del consumo de Euskadi ni España. Se dedicará a exportar y ahora ya lo está haciendo bien.
-En este sentido, saber dónde dirigir el producto requiere de un estudio. En Tactio se dedican precisamente a ese cometido, a elaborar planes estratégicos para que las pymes orienten su futuro.
-Hay que conocer bien las posibilidades internas, los mercados de destino, los hábitos o los precios si, por ejemplo, se quiere salir al exterior. Pero un plan estratégico requiere de más elementos, saber cuál es el objetivo de la empresa; conocer la competencia; saber administrar las capacidades, la organización y la productividad de la plantilla.
-¿También en épocas de crisis hay tiempo o recursos económicos para llevar a cabo estos planes?
-Las crisis, que lamentablemente dejan cadáveres -empresariales- por el camino, también ofrecen oportunidades. Por ejemplo, si el consumo y la demanda se han reducido, hay menos mercado para los mismos competidores. Un buen plan estratégico permite a las pymes explotar otros destinos interesantes.
-Otro asunto clave para las empresas familiares es el relevo generacional.
-Pero muchas no aciertan. Las empresas familiares han configurado un régimen de jerarquías, tradiciones o costumbres que a veces llevan a confundir entre empresa, familia y propiedad. Y el apellido, ser miembro de una familia, no garantiza un relevo generarional adecuado. A veces tiene más elementos en contra.
-¿Cuáles?
-Algunos privilegios que son un lastre. El relevo generacional tratado sólo con un protocolo jurídico se queda corto porque no sólo hablamos de transmisión de acciones o poder, sino que hablamos de la operativa de la empresa, de saber dirigirla. Una empresa familiar no es una ONG y la debe conducir el mejor, el que está más preparado.
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