Entrevista a José Manuel Casado (143), autor de «Liderazgo made in Spain»

Hoy en la Sección de Entrevistas hemos invitado a José Manuel Casado (@JoseManuel2C) para hablarnos de su último libro que lleva por título Liderazgo made in Spain (LID Editorial, 2017) con subtítulo: Claves para la competitividad de 12 grandes directivos.
Es presidente de 2.C Consulting, empresa especializada en consultoría de Organización, Estrategia de Capital Humano y Gestión del Cambio. Socio de 2.C Tecnología, de Digital Training y The Valley Digital Business School.
En los últimos años, está dedicado a la Transformación Digital para ayudar a retirar lo que denomina “venda analógica” de profesionales y directivos de las empresas con el fin de conseguir un cambio en el comportamiento analógico de las personas y poder crear una autentica cultura digital.
En este sentido, está siendo pionero en llevar a cabo proyectos muy innovadores de Estrategia Digital para la Gestión del Talento; significando alguno de ellos por su singularidad como los de Employee Experience Journey, aplicación del ZMOT a las oficinas bancarias, Millennials Value Proposition, Políticas de Uso de Redes Sociales para empresas, estrategias de Infuencers Employee, etc.
Aquí van las preguntas y las respuestas de José Manuel Casado sobre su libro Liderazgo made in Spain. Y destacamos el siguiente titular:
«EL MAYOR ENEMIGO DE UN LIDERAZGO EFICAZ ES LA SOBERBIA»
1.¿Cuándo y por qué nace el libro "Liderazgo made in Spain"?Hace ya varios años pensé que había que escribir un libro que ayudase a transmitir a la sociedad española en particular, y a la mundial en general, las vivencias, experiencias, reflexiones y, por qué no, las lecciones de los líderes empresariales españoles. Me he animado a hacerlo precisamente ahora por muchas razones. Una, porque creo que hay una ausencia de liderazgo importante en la sociedad; otra no menos importante, porque es mucho lo que se habla sobre el liderazgo de forma que el concepto se retuerce banalmente como remedio para casi todos los males que viven nuestra sociedad y organizaciones, sirviendo cualquier ejemplo para explicarlo e interpretarlo; y otra fundamental es porque estoy convencido de que en España disponemos de un amplio elenco de magníficos líderes empresariales; una circunstancia que sin embargo no es sobradamente conocida por la comunidad internacional. Además quería ser provocador y destapar la caja de los truenos sobre el Liderazgo Made In Spain; y como anticipo te diré que creo que hay rasgos de nuestro carácter y forma de ser que nos hacen distintivos y made is Spain.  
2.¿Cuáles son las principales aportaciones este libro respecto a otros de temática similar?La primera es que el enfoque utilizado huye deliberadamente del concepto fácil de liderazgo.  Es que es mucho lo que se habla sobre el liderazgo de forma que el concepto se retuerce, manosea y banaliza como remedio para casi todos los males que vive nuestra sociedad y sus organizaciones, sirviendo cualquier ejemplo para explicarlo e interpretarlo.
La segunda es que concibe el “liderazgo como ese fenómeno complejo y dinámico de influencia sobre personas en una situación concreta para obtener resultados”. En esta dirección, el liderazgo es una ecuación con dos variables: atributos y resultados. Comparto con Ulrich, Zengel y Smallwood que liderazgo es igual a atributos por resultados (liderazgo = atributos x resultados). Cada elemento de la ecuación multiplica al otro. Un liderazgo sin atributos o sin resultados no es liderazgo; si bien es cierto, que mi preocupación en los últimos años es por la parte soft, porque la parte hard suele estar bastante desarrollada, al haber sido esta la responsable más directa de la promoción de los directivos autodidactas, y es precisamente esta parte hard o dura la que se fomenta, entrena, se premia y la que, en un gran número de ocasiones, sirve para que los directivos tóxicos justifiquen algunos de sus comportamientos más patológicos y contaminantes.
La tercera es que está claro que los modelos y clichés de líderes y los marcos teóricos son solo referencias que casi nunca funcionan en la vida real; insisto, para que nadie se llame engaños que un liderazgo sin atributos o sin resultados no es liderazgo. Este es el liderazgo que nos interesa; y es el de nuestro texto; no hablamos de liderazgos transformacionales o conceptuales, contingente, rasgos, que no estén pegados al terreno o no tenga impacto en resultado. En  la empresa no se necesita ese liderazgo carismático caudillo del mundo; ese tipo de liderazgo tiene su espacio en los libros y en los discurso, pero no en la realidad del día de la organización. Sencillamente no nos interesa otro liderazgo porque para las instituciones sólo es válido el que consigue resultados y lo hace de una forma sostenida: “el pan para hoy y hambre para mañana” sirve para muy poco más que para eso: “hambre para el mañana”.
Por último, otra gran aportación es que el liderazgo es siempre un difícil equilibrio entre lo global y lo local, entre el corto y largo plazo y entre los duro (cabeza) y lo blando (corazón)
3. ¿Qué es lo que más te ha sorprendido al escribir este libro?Los personajes que han participado y las lecciones magistrales que su vida y experiencia encierran. Creo que Liderazgo made in Spain es un generoso regalo de estos altos directivos a la sociedad. Lo que más me ha sorprendido de nuestros protagonistas del libro, poseedores de atributos y resultados, ha sido sobre todo descubrir de primera mano su impronta, experiencia y visión personal, y extraer sus lecciones de aprendizaje durante sus largos años de vida, dedicados eso sí a la gestión de empresas.
Hablando de atributos, te hago una confesión: el denominador común, o el atributo que claramente hemos percibido en todos y cada uno de nuestros doce protagonistas de la obra, y no sólo en las entrevistas, es su gran humildad; esa que distingue a las personas de valía, a quienes son auténticos líderes.
Creo sinceramente que el libro es una generosa contribución el liderazgo made in Spain que merece ser destacada por su riqueza, enseñanza y sensatez. Pero, además, te aseguro que encontrarás verdades como puños, que sus verdaderos artífices exponen con valentía, desparpajo y, desde luego, sin pelos en la lengua. 
En este sentido si tuviera que resumir un denominador común de todos los participantes diría que Visión, Cercanía, y sobre todo humildad sin olvidar esa creencia en la persona como eje central de la vida y de la empresa.
4. ¿Cuál es la parte del libro que más te gusta y por qué?La verdad es como autor que te voy a decir: toda. Te aseguro que cada capítulo es único y que el relato de cada uno de ellos es un auténtico tesoro de experiencia y saber transmitido desde la atalaya privilegiada de sus largas y exitosas carreras directivas. Sobre cada uno de los entrevistados de esta obra podría escribirse no un capítulo, sino una obra completa –de hecho, varios de ellos han publicado ya uno o más libros desgranando sus vivencias directivas–, pero aquí hemos reunido sus experiencias intentando destilar, de manera resumida y a modo de relato, sus logros, pensamiento y contribuciones.
Con la mayoría de estos altos directivos he tenido el honor de trabajar, el privilegio de aprender de primera mano a través de proyectos o en consejos y, desde luego, todos han cosechado grandes logros y son muy reconocidos en el entorno empresarial y social. Para mí, como «aficionado» a la gestión empresarial, ha sido un lujo conocerles más un poco más a solas, –cara a cara con la empresa– y un disfrute personal gestionar la redacción de este libro, lo que me ha permitido enriquecerme personal, profesional e intelectualmente a través de sus pensamientos, opiniones y experiencias, sin duda, extraordinarios.
No obstante si tuviera que decirte que parte del texto me gusta más diría que la parte que la parte de recomendaciones  o consejos que  los directivos dan a los agentes de la competitividad (gobiernos, empresas e individuos) me ha gustado sobremanera.
5.Cuéntanos las 3 principales conclusiones más destacables del libro.Primero. Puedes conseguir lo que te propongas: depende solo y exclusivamente de ti. De tal forma que  todo aquel que tiene una voluntad decidida de conseguir algo, si pone los medios, lo logra. En este sentido, debemos tomar las riendas de su vida y no ser meros espectadores sino actores principales, que nos dirijamos a nosotros mismos y no nos aferremos al destino ni caigamos en el fatalismo, porque el futuro no está escrito. Que no limitemos nuestros sueños, porque el único que no se cumple es el que no nos atrevemos a soñar; y si ese sueño es llegar a ser un buen líder este es el camino.
Segundo. Hay un perfil de Líder Made In Spain. Creo que sí podemos hablar de un Liderazgo Made in Spain, o liderazgo propio de España. En este sentido, desde mi punto de vista hay dos aspectos o cualidades fundamentales de lo que hemos dado en llamar Liderazgo made in Spain. Una, lejos de los tópicos de antaño o que siguen presentes sólo en otros órdenes de la vida, la gran capacidad de trabajo del ejecutivo español. Los mánager de nuestro país que hacen carrera en grandes compañías tienen una buena formación –quizá mejorable en el nivel de inglés– y demuestran una gran capacidad de trabajo y de compromiso con sus responsabilidades. Por no hablar de que siempre están disponibles: son quienes contestan a llamadas en su móvil o a mensajes hasta las horas más intempestivas en comparación a otros colegas europeos.La segunda es su pragmatismo y capacidad de adaptación al cambio. Un valor sin duda muy valioso en estos tiempos de la globalización 3.0 en los que lo único estable y cierto son el cambio y la incertidumbre permanentes. Nuestros altos directivos destacan la compleja y muchas veces ingrata labor de adaptación al nuevo ciclo que buena parte de directivos españoles han tenido que acometer en los años de la dura y larga crisis. Por ello, destacan que, además de algunas políticas económicas acertadas, nuestro país ha revertido la situación en un tiempo que puede considerarse un éxito. Han sido valientes tomando decisiones; han sido realistas, no chocando una y otra vez contra el mismo muro y han demostrado una mentalidad práctica que no siempre se atribuye al carácter español.
Tercero. Finalmente, una conclusión muy importante es que la competitividad de nuestro país depende de tres actores actuando responsablemente: del gobierno buscando la prosperidad; de las empresas, intentando de conseguir la máxima rentabilidad y beneficio; y de los individuos, procurando alcanzar el mayor bienestar. La armonización de estos tres actores configura la obra de la competitividad, en la que empresas, países e individuos debemos realizar la mejor puesta en escena e interpretación..

Para liderar hay que ganarse el compromiso de la gente, y para que la gente se comprometa tiene que confiar.

5. El libro está basado en 12 entrevistas a altos directivos muy conocidos del management. Destaca de forma muy breve un mensaje de cada uno de ellos:— Salvador Alemany: «Gestionar el largo plazo y la seguridad jurídica son elementos básicos para invertir».— Luis Bassat. «Trabaja y haz carrera en primera división, donde trabajen y crezcan los mejores”.— Juan Bejar. «En el entorno empresarial español no veo ningún responsable de grandes compañías que se considere  asentado, que se haya acomodado y se limite  a vivir en la zona de confort».— Carlos Espinosa de los Monteros. «He renunciado a inventar la rueda. Prefiero descubrir que se hace bien en otros sitios, echar mano del derecho comparado, de la evaluación comparativa  benchmarking».— Rosa García. «La diferenciación será la clave del éxito, pero además esa nueva competencia exigirá conseguirla a una velocidad que todavía no se conoce».— Belen Garijo. «Las organizaciones han de evolucionar hacia profesionales responsables y empoderados, como hacen las start-ups. Frente a los directivos de las start-ups: jóvenes pero ya con experiencia internacional, apasionados, inconformistas y con ansias de transformar la realidad, nos encontramos grandes empresas donde cuesta encontrar perfiles jóvenes en puestos de alta dirección”.— Antonio Garriges. «Nuestro mundo está determinado por la Ciencia».— José Ignacio Goirigolzarri. «No creo que el optimismo siempre funcione. Hay una forma de pesimismo, como en China, donde la gente trabaja muy duro porque tienen miedo a llegar a viejos y seguir siendo pobres. El pesimismo en China motiva el trabajo duro. El pesimismo en Europa tiene un efecto más desalentador. Cuando eres pesimista y no tienes motivación, tienes un carácter autocomplaciente».— Helena Herrero. «Debemos situar al cliente en el centro y orientarlo todo hacia el mismo objetivo».— Rafael Miranda. «Siempre me he rodeado de buena gente y sólo he tenido problemas con quien ha sido enrevesado. Pero a estos les puedo contar con los dedos de una mano, o más bien con un dedo de una mano. En circunstancias difíciles, es cuando conoces de verdad a las personas».— Tomás Pascual. «Si quiero un resultado bueno tengo que hacer un trabajo notable. Si quiero un resultado notable tengo que hacer un trabajo sobresaliente. Y, para un resultado sobresaliente, tengo que hacer un trabajo excepcional. Porque siempre hay una fricción y una pérdida de energía que te lleva a un resultado ligeramente inferior al pretendido».— Francisco Roman. «Los afectos que has sido capaz de construir, la gente que te quiere y que tú quieres son lo que más valoro en esta vida. Me gusta tratar con personas buenas y felices en el sentido profundo de ambas palabras, entendiendo la felicidad como un ejercicio de vida, siendo muy respetuoso con las circunstancias que cada uno vive. Una actitud ante la vida que entraña optimismo. El optimista siempre tiene un proyecto; el pesimista, una excusa».
6.¿Cuáles son los principales "fallas" estructurales que tiene España, que vienen del pasado, que continúan en el presente y que se repiten una y otra vez y que no conseguimos solucionar?Hay varios aspectos que nuestros protagonistas de Liderazgo made in Spain señalan como debilidades, a  saber: un sistema educativo con el que cada gobierno que llega juega y olvida que la competitividad del sistema educativo es la que determina la competitividad del país; un mercado laboral demasiado rígido en el que equivocadamente el único responsable de nuestro maltrecho mercado laboral parece el empresario y se olvida con demasiada frecuencia la responsabilidad del gobierno, los sindicatos y por supuesto los propios individuos. Por último, otra de nuestras fallas el tamaño de nuestras organizaciones: tenemos muchísimas empresas con un tamaño demasiado pequeño para competir; debemos educar a nuestras pequeñas compañías a que acaricie estrategias de colaboración, fusión, adquisición, etc. para ganar en tamaño y en competitividad    
8. ¿Cuáles son los mayores enemigos para el ejercicio de un liderazgo eficaz?La soberbia. Sentimiento de superioridad frente a los demás que provoca un trato distante o despreciativo hacia ellos.
9. ¿Cuáles son los 3 principales cambiamos que estamos experimentando en la gestión de RRHH y cómo afectarán al futuro?— Nuevas generaciones y millennializacion de las relacionas laborales. De las relaciones colectivas a  gestión one to one— Cambio cultural: de lo analógico a lo digital. Puede que la tecnología te abra  las  puertas, pero nadie te obliga a cruzarlas. HR ampliara su alcance de gestión para hacer compartir la experiencia de sus empleados. RR.HH pasará de ser una función independiente a una que abarque disciplinas con una visión holística y funciones cruzadas que utilizará big data y analytics para predecir comportamientos.— Uso de la neurociencia para gestionar el performance. Al igual que el marketing utiliza la neurociencia para predecir los comportamientos de los usuarios; RR.HH, debe utilizar también la neurociencia para predecir el comportamiento de los trabajadores y, por tanto el desempeño y no tanto para condicionarlo como intenta hacer ahora RR.HH.
10. Ser líder no significa ser perfecto, ¿es ese el principal pecado que se comete al hablar de liderazgo?Al hablar del liderazgo se cometen muchos pecados; creo que cuando no se sabe mucho del tema cualquier hablamos sobre todo cuando con el conocimiento pertenece a un conocimiento de humanidades o no experimental. Como el lector podrá comprobar, los 12 personajes de nuestro texto son todos ellos grandes líderes de la gestión empresarial y no de otros ámbitos más prosaicos, como la cocina, el cine o el fútbol, que, con demasiada frecuencia y escaso acierto, se traen muchas veces a colación para hablar del liderazgo en al ámbito de la empresa. Somos muchísimos los autores que escribimos y disertamos sobre liderazgo. Y, además, lo hacemos con cierta gratuidad y falta de rigor porque hay mucho pseudogurú de salón que toca de oído y que, tras haber leído dos o tres libros de autoayuda, management, psicología,…pero sin haber dirigido una sola empresa en su vida ni haber tenido nunca una cuenta de resultados a  su  cargo, se erige en experto de algo, en lo que casi todo vale y sobre lo que ofrecen manuales de autoayuda a granel. Es decir, en torno al liderazgo hay mucha psicología de consumo rápido (piscología fast food, que dirían los angloparlantes) y no son pocos los que disertan y se atreven a hacer hipótesis con pies heurísticos de barro sobre aspectos demasiado blandos, ofreciendo una visión un tanto utópica e irreal. Una visión bucólica de lo soft que permite hablar casi a cualquiera que desee hacerlo.

El liderazgo es siempre un difícil equilibrio entre lo global y local; lo hard y soft; el corto y el largo plazo.

11. ¿Cuál es la peor servidumbre del liderazgo?Ser un  líder tiene muchos privilegios: dinero, estatus, calidad de vida, beneficios sociales, etc. pero debemos entender que tiene sobre todo muchas más servidumbres; entre ellas, quizá la más importante que es estar al servicio de los demás y ser el provocador del progreso. Creo que los líderes son los que tienen la obligación y la responsabilidad de hacer que las cosas pasen. En definitiva, creo que liderar es servir y estar siempre disponible para los demás.
12. ¿Es posible ser un buen líder sin ética ni valores? ¿La ética está incrustada en el concepto de liderazgo?Poder ser puede, pero será siempre será un liderazgo efímero; todos hemos vistos y conocidos casos de comportamientos reprobables de personas que hemos considerado lideres; dejare fuera de los ejemplos a nuestros políticos porque la lista sería interminable  y ocuparía todo el espacio de la entrevistas, pero piense por ejemplo en directivos del sector financiero español de las antiguas cajas de ahorro, en algún ex presidente de la propia CEOE, etc. pero por no poner nombres a nuestra maltrecha España, que ocupa un lugar  privilegiado en el ranking de la corrupción, piense en directivos extranjeros como por ejemplo en el caso Enron y en su CEO Jeffrey Skilling. Creo que para liderar hay que ganarse el compromiso de la gente y para que  la gente se comprometa con algo debe confiar en nosotros; es muy difícil comprometerse con alguien en quien no se confié. La confianza proviene de los valores en los que el comportamiento de la ética juega un papel importante.
13. Alguien te dice: "quiero convertirme en un gran líder", ¿qué le dirías?Le dirían algo así como “si quieres ser un buen líder, prepárate para el sacrificio”. Contaré una pequeña historia. En su campaña de conquista del imperio persa, Alejandro Magno necesitaba en cierta ocasión elegir a los jefes de unos grupos de avanzadilla, que deberían pasar grandes calamidades hasta cumplir su misión. Para elegir a los más adecuados, reunió a sus mejores oficiales y, levantándose en alto sobre ellos, les preguntó: “¿a quién entre vosotros le place la actividad de gobernar?”. Se levantaron un centenar de brazos, el grueso de los presentes. Sólo algunos permanecieron con los brazos cruzados; curiosamente, éstos eran los que el gran macedonio tenía en más estima. Alejandro, entonces, dijo: “No quise saber a quiénes de vosotros gustan los laureles del mando, sino quiénes estáis dispuestos a sufrir las penalidades que comporta”. Y eligió para aquella misión a los que habían quedado callados. En principio, mandar no es fácil. Para mandar apenas hace falta otra cosa que una persona dispuesta a obedecer, lo sucede en casi todos los casos. Lo que hace difícil el fenómeno del mando es precisamente el hecho que ello supone tener que negar la posición ajena para, en ocasiones, imponer la propia y a la inversa.
13. Eres un gran lector. Recomienda a los lectores otros 2 libros de referencia para ti.Ahí van dos que a mis preferidos; el que lleva por título Top Class Competitors de Stephane Garelli y Freakonomics, de Steven Levitt y S. Budner.
14. La última palabra la dejamos al entrevistado para que transmita cualquier mensaje que considere importante sobre lo que quiera.Me quedo con algo que ya pensaba antes de escribir este libro y que  después de hacerlo me reafirmo con más fuerza: en la empresa, en el liderazgo y en la empresa, todo es cuestión de actitud, porque “la actitud mental positiva determina nuestro éxito”..
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