Martine Haas y Mark Mortensen, en la edición de junio deHarvard Business Review, plantean que los equipos actuales son diferentes de los del pasado. Son más diversos, dispersos, digitales y dinámicos, con cambios frecuentes entre sus miembros. Pero aunque se enfrentan a nuevos retos su éxito sigue dependiendo de una serie de aspectos fundamentales relativos a la colaboración dentro de los mismos.
Equipos diversos, dispersos, digitales y dinámicos
Las claves básicas para la eficacia de los equipos fueron identificadas por J. Richard Hackman, un pionero en el estudio del comportamiento organizacional en la década de los 70 del pasado siglo. Durante más de 40 años de investigaciones descubrió que lo que importa más para la colaboración no son las personalidades, actitudes o estilos de comportamiento de sus miembros sino que lo que los equipos necesitaban para florecer es el contar con una serie de condiciones.
Los autores han encontrado en sus estudios que tres de ellas continúan siendo particularmente críticas para el éxito de los equipos. Éstas son: una dirección convincente y cautivadora, una estructura sólida y un contexto de apoyo.
Han hallado, también, que los equipos modernos son vulnerables ante dos problemas corrosivos: un pensamiento "nosotros contra ellos" y la información incompleta. Para vencerlos se requiere una cuarta condición crítica: una mentalidad compartida.
Para llegar a estas conclusiones Haas y Mortensen durante los últimos 15 años han estudiado grupos y equipos en gran diversidad de entornos. Han dirigido nueve investigaciones, realizando más de 300 entrevistas y 4.200 encuestas a líderes y miembros de equipos.
La idea fundamental que se deriva de su trabajo para los líderes es que aunque los equipos se enfrentan a gran cantidad de retos complicados sólo un relativamente pequeño número de factores tienen un gran impacto en el éxito de los mismos. Los líderes pueden obtener grandes retornos si conocen y entienden cuáles son éstos y se centran en abordarlos de forma adecuada.
Para crear el clima adecuado para que los equipos 4D (diversos, dispersos, digitales y dinámicos) obtengan excelentes resultados tenemos que tener en cuenta las 4 condiciones siguientes.
1. Dirección convincente
Las bases de cualquier gran equipo se encuentran en contar con un liderazgo que transmita energía, oriente y logre el compromiso de sus miembros. Los equipos no pueden sentirse inspirados si no saben para qué trabajan ni tienen metas explícitas. Éstas deben ser retadoras (las modestas no motivan) pero no tan complicadas que su dificultad desaliente al equipo.
Tienen, también, que tener un sentido, que puede ser extrínseco (recompensas económicas, promociones, reconocimiento) o intrínseco como la satisfacción de sentir que el trabajo tiene un propósito trascendente. En los equipos 4D la dirección es crucial porque es fácil que sus miembros procedentes de distintos entornos culturales tengan puntos de vista distintos sobre el propósito del equipo.
Los equipos necesitan, también, contar con el número y tipo adecuado de miembros, un diseño óptimo de tareas y procesos y normas que disuadan de adoptar comportamientos destructivos y promuevan dinámicas positivas.
Los equipos de alto rendimiento incluyen miembros que poseen un balance equilibrado de competencias. No todos tienen que contar con unas habilidades sociales y técnicas superlativas, pero el equipo, en su conjunto, necesita altas dosis de ambas. La diversidad de conocimientos, perspectivas y puntos de vista, así como de edades, géneros y raza ayuda a que el equipo sea más creativo y evite caer en el pensamiento grupal. Ésta es una ventaja que presentan los equipos 4D.
Añadir miembros es , naturalmente, una forma de asegurar que el equipo cuenta con las competencias requeridas, pero el incremento del tamaño tiene sus costes. Los equipos muy grandes son más vulnerables a la mala comunicación, a la fragmentación y al "ir a su aire". El objetivo debe ser lograr un equipo con el número mínimo de miembros que sean necesarios y ninguno más.
La asignación de tareas se debe realizar, también, con cuidado extremo. No todas las tareas deben ser creativas o inspiradoras, muchas de ellas tienen que ser rutinarias. Pero los líderes pueden hacer que sean más motivadoras y atractivas facilitando el que el equipo sea responsable de un determinado trabajo desde el principio hasta el final, que los miembros del mismo tengan autonomía en la forma de organizar su trabajo y asegurándose de que el equipo reciba feedback por su desempeño.
En el caso de los equipos 4D las personas en las distintas localizaciones con frecuencia se ocupan de distintas partes de una tarea lo que implica un desafío para su coordinación. Siempre que sea posible se debe procurar asignar tareas completas para que el equipo se sienta propietario y responsable de las mismas.
Diversas dinámicas destructivas pueden también minar los esfuerzos colaborativos, como por ejemplo en los caso en que los miembros ocultan o no comparten información, presionan a otros compañeros para que acepten sus ideas, evitan las responsabilidades, culpan a los demás, ...
Los equipos pueden tratar de reducir el potencial de disfunción estableciendo normas claras que reflejen las cosas que todos los miembros deben hacer como la puntualidad para acudir a reuniones y el conceder a todos sus miembros en las mismas la posibilidad de hablar respetando los turnos de palabra y las cosas que no se pueden hacer nunca (interrumpir por ejemplo).
Incorporar estas normas es especialmente importante cuando los miembros de un equipo operan en distintas culturas y puede que no compartan las mismas costumbres (por ejemplo la importancia de la puntualidad).
Contar con la ayuda adecuada es la tercera condición que facilita la efectividad de un equipo. Incluye el tener un sistema de reconocimiento y recompensas que refuerce el buen desempeño, un sistema de información que permita el acceso a los datos necesarios para el trabajo, un programa de formación adecuado a las necesidades del equipo y la seguridad de disponer de los recursos materiales necesarios para realizar adecuadamente el trabajo.
Asegurar que los equipos 4D cuenten con todo el apoyo necesario es complicado ya que los recursos a disposición de sus miembros pueden variar mucho.
4. Mentalidad compartida
Los líderes de los equipos 4D deben procurar conseguir generar en estos una identidad común y un entendimiento compartido.
En el pasado los equipos estaban compuestos por miembros con características bastante homogéneas que trabajaban cara a cara y tendían a tener una mentalidad similar.
Pero en la actualidad los equipos se suelen percibir a sí mismos no sólo como un grupo cohesivo sino como numerosos subgrupos más pequeños. Esta es una respuesta humana natural: nuestros cerebros utilizan atajos cognitivos para intentar encontrar el sentido de nuestro mundo cada vez más complejo y una forma de lidiar con la complejidad de un equipo 4D es clasificar a las personas en categorías.
Pero también estamos inclinados a ver nuestro subgrupo, sea nuestra unidad, región, cultura, de forma más positiva que al resto y esa costumbre, con frecuencia genera tensiones y obstaculiza la colaboración.
La información incompleta también es más prevalente en los equipos 4D. Con frecuencia ciertos miembros de un equipo tienen información importante que otros no tienen porque son expertos en el tema o porque sus miembros están dispersos geográficamente o son nuevos.
Esa información no aportará mucho valor si no es compartida con el resto del equipo, ya que el conocimiento compartido es la clave de la colaboración eficaz al dar al equipo un marco de referencia, al permitir a sus miembros interpretar las situaciones y decisiones de forma correcta y ayudar a que éstos se entiendan mejor entre sí.
La dependencia digital es un hándicap con frecuencia para el intercambio de información. En los equipos en que sus miembros tienen contacto cara a cara éstos pueden apreciar todo el contexto no verbal que les rodea y pueden tener una idea más aproximada de lo que está sucediendo. Al depender de la comunicación digital la transmisión de este tipo crucial de información se limita o desaparece.
Afortunadamente existen muchas formas en las que los líderes de los equipos pueden impulsar la creación de una identidad compartida y romper las barreras a la cooperación y al intercambio de información. Un enfoque muy eficaz es el de garantizar que cada subgrupo se sienta valorado por su contribución al logro de los objetivos del equipo.
Muchos de los participantes en las investigaciones de los autores promovían el compartir sus conocimientos a través de lo que llamaban "tiempo no estructurado estructurado" que consiste en tiempo bloqueado en las agendas para hablar de temas no directamente relacionados con la tarea que estaban acometiendo. Con frecuencia lo hacían reservando los diez primeros minutos de las reuniones de equipo para discusiones abiertas.
La idea es facilitar el que los miembros del equipo puedan conversar sobre aquellos aspectos de su vida cotidiana que elijan, personales o laborales. Esto ayuda a que los integrantes de los equipos puedan conocerse mejor entre sí y aporta información sobre los diversos entornos laborales y personales de los compañeros que trabajan en lugares distantes.
Si el líder consigue facilitar estas cuatro condiciones se debe plantear cómo conocer si sus esfuerzos están funcionando . Para ello Hackman proponía evaluar la eficacia de un equipo considerando tres criterios.
a).- Los resultados.
b).- La habilidad para colaborar.
c).- El desarrollo individual de sus miembros.
Haas y Mortensen recomiendan para el seguimiento que cada pocos meses se evalúen las cuatro condiciones y los tres criterios considerando la forma en la que están conectados. Los resultados mostrarán si el equipo está en el camino adecuado y si se están cociendo problemas.
Publicado por Isabel Carrasco
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