Equipos en mal estado: ¿Formar o transformar?

Por José Barroso.

Uno de los retos más grandes con el que nos enfrentamos a menudo en el tratamiento de los equipos de trabajo, cuando estos se encuentran desmotivados, “quemados”, sobreexpuestos (por sus dimensiones o estructura) a la tarea o simplemente no producen el rendimiento que habitualmente tenían, es conseguir movilizarlos hacia un cambio positivo en su tendencia. Enderezar su rumbo, en suma.

Asimismo deberíamos asumir que ese cambio, para ser realmente efectivo, necesitaría orientarse hacia un lugar común:

Este debería tener la particularidad de que en el mismo se pueda actuar de forma grupal y en sintonía y compartir las diferentes habilidades, competencias, entusiasmo y técnicas diversas de sus miembros, consiguiendo una realimentación constante del grupo. pero también, y de forma paralela, no solo el grupo debe encontrar su “sitio” , sino que en él mismo deben de existir las condiciones adecuadas para que se lleve a cabo el lógico aprendizaje propio que cada uno precise, independientemente del resto.

Ante esta situación, se plantean a menudo soluciones que, con toda la buena voluntad, no terminan de conseguir este objetivo, puesto que, o ese “lugar común” no aparece o bien no se dan las condiciones para completar el aprendizaje individual. Las mas corrientes son:

a) Formación clásica:

Entendida como la realización de un curso o cursos de habilidades que añadan destrezas o “refresquen” conocimientos de los integrantes del equipo, generalmente en el área en el que se piensa, o incluso directamente se sabe, que las cosas fallan. A pesar de tener gran valor en la suma de talento añadido, cierto es que no todo el mundo “falla” en las mismas cosas y desde luego no todos en igual proporción y medida.

El resultado suele ser positivo en cuanto a la adquisición de nuevas habilidades individuales e incluso pueden medirse progresos a este nivel, pero suelen ser irrelevantes para la conjunción del equipo y el aspecto transformacional, puesto que el lunes posterior, para una inmensa mayoría, sigue sin cambiar nada.

b) Actividades de tipo motivacional:

 Actividades derivadas de las anteriores que pueden consistir en la contratación de un motivador para conferencias o charlas, o actividades pseudo-formativas que buscan, mediante diferentes dinámicas, juegos o actividades de tipo grupal, que el componente motivador “regrese” al grupo.

Pueden conseguirse avances en este campo que normalmente se reflejan a nivel individual y en casos excepcionales a nivel del colectivo, pero cuyo efecto va muriendo con el paso de los días al no haber atacado a la base de los problemas que no son causa inherente a la falta de motivación y por los cuales, a menudo, esta se ha perdido.

c) Actividades de refuerzo de equipo (team building):

A menudo son realizadas en la naturaleza o en áreas que permiten diferentes juegos de simulación (las llamadas en la jerga actividades outdoor) que basan su efectividad en conseguir que los participantes se “condenen a entenderse” para superar las dificultades, retos o competición que se planteen.

También frecuentemente, la cosa suele quedar en un más o menos apasionante fin de semana de competiciones y convivencia grupal, risas cuando se cuenta como corría el jefe en la actividad de paintball (y cómo todo el mundo, incluido su propio equipo, se afanaba en dispararle) y en los peores casos, algún lesionado por una caída a destiempo.

El grupo puede unirse más, pero no se logra una verdadera transformación, puesto que realmente los problemas de fondo, como en el caso anterior, no se atacan y por tanto no se superan, e incluso es posible que los miembros menos avezados en actividades físicas no estén tan contentos en la vuelta a la oficina, además de que generalmente no se suelen acompañar de acciones de feedback orientadas a la mejora individual, sino en todo caso a la colectiva.

Una metodología

Además, cómo es lógico, la naturaleza de ese “lugar común” debe estar alineada con los valores, filosofía y por supuesto con los objetivos que la Empresa requiere. Es inútil por tanto, y muy arriesgado, separarse demasiado de la línea a la hora de encontrar soluciones para todo lo anteriormente descrito.

Esto es, el considerar a corto plazo (el equipo no puede mantener durante mucho tiempo un mal funcionamiento) el empleo de sistemas o acciones que intenten generar espacios diferentes al conocido, como vías para el cambio, si es que éstos contradicen los valores o la filosofía de la organización (por más que estos nos parezcan erróneos, caducos o inclusive divergentes con el objetivo).

El margen de maniobra es realmente estrecho y la labor es prácticamente similar a encajar en un puzzle piezas que se han perdido o deteriorado y deben de nuevo fabricarse o repararse. Deben de encajar o el resultado final no podrá ser bueno nunca.

El método que nosotros consideramos idóneo, es el de proceder a la transformación a través del conocimiento exacto de qué es lo necesario para poder conseguirla.

Aunque esta afirmación parezca de perogrullo, realmente es un paso que pocas veces se da. Cuando abordamos problemas de este tipo, tras una labor inicial de consultoría previa al desarrollo de acciones que permita detallar con todos los actores implicados que escenario actual existe, centramos nuestro trabajo en diseñar conjuntamente con la Empresa el camino necesario hasta el objetivo pretendido. Siempre desde lo que existe hasta lo que se desea.

Definimos entonces conjuntamente con la Empresa los perfiles competenciales adecuados para alcanzar ese “lugar común” que se pretende, a menudo muy distintos a los empleados por la misma de (si es que se emplean) y procuramos centrar el trabajo con el equipo con un método que permite la evaluación y descubrimiento de cuáles son las áreas de mejora individuales que faltan, para que el actual perfil competencial de la persona o personas concretas esté en sintonía con las necesidades actuales.

En ese sentido, y a través del trabajo desarrollado en dos jornadas completas, los propios interesados descubren cuales son las partes de sus piezas que fallan o no encajan y ponen las bases para repararlas, partiendo de las “defectuosas” y sin necesidad de fabricarlas completamente nuevas, para que vuelvan a encajar perfectamente. Así, cada persona puede ir completando sus áreas de mejora competenciales en relación a un plan de acción individual y la Empresa encaminar las acciones posteriores, sean de formación, motivación o cualesquiera otras, de forma individual y, por tanto, con la máxima efectividad y la mínima dispersión.

Por último, la particularidad de la inclusión en todo este proceso de los responsables o líderes de los equipos, como observadores y facilitadores de feedback en relación a las fortalezas y áreas de mejora de cada persona respecto al perfil competencial adecuado y entrenados previamente para que actúen bajo unas reglas concretas del juego (nunca a su libre albedrío), permite el necesario impulso del equipo, conjuntamente y sin fisuras hacia ese lugar común.

Autor José Barroso.